Was ist die situative Führungstheorie?

Die Situationstheorie "konzentriert sich auf die Eigenschaften von Anhängern als wichtige Elemente der Situation und folglich auf die Bestimmung des effektiven Führungsverhaltens" (Daft, Richard, 2008, S. 71). Diese Theorie wurde in großem Umfang bei der Ausbildung und Verbesserung von Führungskräften in Unternehmen im ganzen Land angewendet. Es wird betont, dass unterschiedliche Situationen unterschiedliche Arten der Führung erfordern. Anpassung ist der Schlüssel zum Erfolg unter diesem Gesichtspunkt, da sich eine Person an die Bedingungen unterschiedlicher Umstände anpassen muss. "Situative Führung betont, dass Führung sowohl aus einer Richtlinie als auch aus einer unterstützenden Dimension besteht und in einer bestimmten Situation angemessen angewendet werden muss" (Northouse, Peter, 2007, S. 55).

Es ist wichtig anzumerken, dass "die meisten an Führung interessierten Sozialwissenschaftler die Debatte zwischen Person oder Situation zugunsten einer Suche nach einer Reihe von Konzepten aufgegeben haben, die sowohl mit Unterschieden in Situationen als auch mit Unterschieden in Führungskräften umgehen können" (Vroom) & Jago, 2007, S. 20).

Situative Führung - Hersey-Blanchard-Modell

Was sind die verschiedenen Führungsstile?

Paul Hersey und Ken Blanchard entwickelten die Situationslehre als Erweiterung des Führungsnetzes. Im Führungsraster werden Führungskräfte auf einer Skala bewertet, die auf zwei entscheidenden Faktoren basiert, darunter: "Die Sorge um die Menschen und die Sorge um die Produktion." Mit den aus diesen beiden Kennzahlen generierten Bewertungen wird ein Raster gebildet.

Im Raster sind verschiedene Führungsstile enthalten, darunter:

Teammanagement: Wenn Mitglieder zusammenarbeiten, um Aufgaben wahrzunehmen (effektivster Stil gemäß dem Führungsraster)
Country Club Management: Das Hauptanliegen sind eher die Arbeiter als die Ergebnisse.
Authority-Compliance-Management: tritt auf, wenn die Effizienz im Betrieb die dominierende Ausrichtung ist (Daft, Richard, 2008, S. 49).
Mid-of-the-Road-Management: Moderate Betonung sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Produktion
Verarmtes Management: Führungskräfte bemühen sich wenig um zwischenmenschliche Beziehungen oder Arbeitsleistungen "(Daft, Richard, 2008, S. 49).

Wie passen sich Führungskräfte an jede Situation an?

Bei der Anpassung an jede Situation muss der Leiter analysieren, ob die Mitarbeiter in der Lage und angemessen sind, einen bestimmten Auftrag auszuführen. "Basierend auf der Annahme, dass die Fähigkeiten und die Motivation der Mitarbeiter im Laufe der Zeit variieren, schlägt die situative Führung vor, dass Führungskräfte den Grad ihrer Weisung oder Unterstützung ändern sollten, um den sich ändernden Bedürfnissen der Untergebenen gerecht zu werden" (Northouse, Peter, 2007, S. 56)..

Die Theorie von Hersey und Blanchard besagt, dass die Bereitschaft der Mitarbeiter unterschiedlich ist. "Menschen mit geringer Arbeitsbereitschaft aufgrund geringer Fähigkeiten, Ausbildung oder Unsicherheit benötigen einen anderen Führungsstil als Menschen mit hoher Bereitschaft und guten Fähigkeiten, Fertigkeiten, Selbstvertrauen und Arbeitsbereitschaft" (Daft, Richard, 2008, S. 71). Das von Blanchard und Blancard entwickelte SLII-Modell veranschaulicht den situativen Führungsansatz. "Das Modell ist eine Erweiterung und Verfeinerung des ursprünglichen situativen Führungsmodells, das von Hersey und Blanchard entwickelt wurde" (Northouse, Peter, 2007, S. 56).

Was ist Richtlinie und unterstützendes Verhalten?

Führungsstil ist das Verhaltensmuster einer Person, die andere überzeugen möchte.

Unterstützendes Verhalten: Sorge um Menschen oder Beziehungsfokus. "Unterstützende Verhaltensweisen helfen Gruppenmitgliedern, sich in Bezug auf sich selbst, ihre Mitarbeiter und die Situation wohl zu fühlen" (Northouse, Peter, 2007, S. 57). Die wechselseitige Kommunikation wird durch Interaktionen genutzt, die den sozialen und emotionalen Umgang mit anderen demonstrieren. "Beispiele für unterstützende Verhaltensweisen wären Eingaben, Problemlösung, Lob, Informationsaustausch über sich selbst und Zuhören" (Northouse, Peter, 2007, S. 57).
Richtlinienverhalten: Sorge um eine Aufgabe oder einen Produktionsschwerpunkt. "Richtlinienverhalten unterstützen Gruppenmitglieder bei der Zielerreichung, indem sie Anweisungen geben, Ziele und Bewertungsmethoden festlegen, Zeitpläne festlegen, Rollen definieren und zeigen, wie die Ziele erreicht werden sollen" (Northouse, Peter, 2007, S. 57). Einwegkommunikation wird durch eine Interaktion genutzt, die klarstellt, was, wie und wer für jeden Job gilt.

Was sind die vier Kategorien von Richtlinien und unterstützenden Verhaltensweisen?

"Führungsstile können weiter in vier verschiedene Kategorien von Richtlinien und unterstützenden Verhaltensweisen eingeteilt werden" (Northouse, Peter, 2007, S. 57). Diese Kategorien umfassen:

Regie: Ein Stil mit hoher Direktive und niedriger Unterstützung, bei dem die Zielerreichung im Mittelpunkt dieses Ansatzes mit minimalem unterstützendem Verhalten steht. Ein Leiter in dieser Rolle gibt spezifische Anweisungen und überwacht dann die Leistung eines Mitarbeiters aufmerksam.
Coaching: Ein Stil mit hoher Direktive und hoher Unterstützung. "Bei diesem Ansatz konzentriert sich der Leiter der Kommunikation sowohl auf die Zielerreichung als auch auf die Aufrechterhaltung der sozioemotionalen Bedürfnisse der Untergebenen" (Northouse, Peter, 2007, S. 57).
Unterstützend: Ein Stil mit hoher Unterstützung und niedriger Direktive. "Bei diesem Ansatz konzentriert sich der Leiter nicht ausschließlich auf Ziele, sondern verwendet unterstützende Verhaltensweisen, die die Fähigkeiten des Mitarbeiters in Bezug auf die zu erledigende Aufgabe hervorheben" (Northouse, Peter, 2007, S. 57).
Delegieren: Ein Stil mit geringer Unterstützung und geringer Direktive. "Bei diesem Ansatz bietet der Leiter weniger Aufgabeninput und soziale Unterstützung, was das Vertrauen und die Motivation der Mitarbeiter in Bezug auf die Aufgabe fördert" (Northouse, Peter, 2007, S. 58).

Was ist Follower-Bereitschaft?

Der zweite Teil des situativen Führungsmodells befasst sich mit dem Entwicklungsstand von Untergebenen oder auf andere Weise als Follower-Bereitschaft bezeichnet. "Der Entwicklungsstand bezieht sich auf den Grad, in dem die Untergebenen über die Kompetenz und das Engagement verfügen, die zur Erfüllung einer bestimmten Aufgabe oder Aktivität erforderlich sind (Northouse, Peter, 2007, S. 58).

Auf einem hohen Entwicklungsniveau erleben die Mitarbeiter Freude und sind sicher in ihrer Arbeit. Auf der anderen Seite haben Mitarbeiter, die sich auf einem niedrigen Entwicklungsniveau befinden, nicht die Fähigkeiten, um die Aufgabe zu erfüllen, sondern den Wunsch zu lernen. Der Entwicklungsstand des situativen Führungsmodells wird verwendet, um Mitarbeiter in vier Kategorien einzuteilen: moderate bis hohe Kompetenz mit mangelndem Engagement und schließlich hohe Kompetenz und hohes Engagement. Der Entwicklungsstand jedes Mitarbeiters bestimmt, welchen Führungsstil der Leiter umsetzt.

Beispielsweise funktioniert der Regiestil am besten bei Mitarbeitern mit sehr geringem Entwicklungsstand, der Unterstützungs- und Coachingstil bei Mitarbeitern mit mittlerer bis hoher Entwicklung und der Delegierungsstil bei Mitarbeitern mit sehr hoher Entwicklung. "Der Stil des Leiters kann ähnlich wie die Theorie des Austauschs zwischen Führungskräften und Mitgliedern auf die einzelnen Untergebenen zugeschnitten werden" (Daft, Richard, 2008, S. 74).

Leader-Member-Exchange (LMX) -Theorie

Was ist die Leader-Member-Exchange-Theorie?

Die Leader-Member-Exchange (LMX) -Theorie ist ein "individualisiertes Führungsmodell, das untersucht, wie sich Leader-Member-Beziehungen im Laufe der Zeit entwickeln und wie sich die Qualität der Austauschbeziehungen auf die Ergebnisse auswirkt" (Daft, Richard, 2008, S. 54). Studien zu dieser Theorie untersuchten Folgendes: "Kommunikationshäufigkeit, Wertübereinstimmung, Merkmale der Follower, Arbeitszufriedenheit, Leistung, Arbeitsklima und Engagement" (Daft, Richardson, 2008, S. 54).

Führungskräfte können sich in der Regel mit Personen mit "ähnlichen Hintergründen, Interessen und Werten identifizieren, die ein hohes Maß an Kompetenz und Interesse an der Arbeit aufweisen" (Daft, Richard, 2008, S. 54). Die Beziehung zwischen Führungskräften und Mitgliedern hat sich bei Mitgliedern innerhalb der Gruppe als höher erwiesen. Diese Theorie "schlägt vor, dass diese Beziehung von höherer Qualität zu einer höheren Leistung und einer höheren Arbeitszufriedenheit für Mitglieder innerhalb der Gruppe führen wird, und die Forschung unterstützt diese Idee im Allgemeinen" (Daft, Richard, 2008, S. 54).

Die Ergebnisse einer qualitativ hochwertigen Beziehung werden positive Ergebnisse für die Organisation haben, einschließlich eines erhöhten Aufwands und einer erhöhten Initiative der Teilnehmer innerhalb der Gruppe. Es werden drei Phasen identifiziert, die Mitglieder in ihrer Arbeitsbeziehung durchlaufen:

Fremde: In dieser Phase definiert "die Definition der Rolle jedes Gruppenmitglieds, was das Mitglied und der Leiter erwarten" (Daft, Richard, 2008, S. 54).
Bekanntschaften: In dieser Phase werden Rollen geformt und verfeinert.
Reife Beziehung: In diesem Stadium wird ein stetiges Verhaltensmuster erreicht.

Wie funktioniert der Situationsansatz?

"Der situative Ansatz basiert auf der Idee, dass sich Mitarbeiter entlang des Entwicklungskontinuums vorwärts und rückwärts bewegen - ein Kontinuum, das die relative Kompetenz und das Engagement von Untergebenen darstellt" (Northouse, Peter, 2007, S. 59).

Die Diagnose ist wichtig, indem bewertet wird, wo sich Mitarbeiter im Entwicklungskontinuum befinden, um die Führungsstile anzupassen. Der erste Schritt besteht darin, die Art der Situation anhand der oben beschriebenen Entwicklungsstufen für die Mitarbeiter zu diagnostizieren. "Nachdem der richtige Entwicklungsstand ermittelt wurde, besteht die zweite Aufgabe für den Leiter darin, seinen Stil an den vorgeschriebenen Führungsstil anzupassen, der im SLII-Modell dargestellt ist" (Northouse, Peter, 2007, S. 59).

Wenn sich Untergebene auf der ersten Ebene befinden, sollte der Leiter einen Coaching-Stil annehmen. „Da sich Untergebene entlang des Entwicklungskontinuums hin und her bewegen, sollte der Leiter seinen Führungsstil ändern.“ Im Gegensatz zu den Merkmalen oder Kontingenzansätzen, die einen festen Stil für Führungskräfte argumentieren, erfordert der situative Ansatz, dass Führungskräfte ein hohes Maß an Flexibilität zeigen "(Northouse, Peter, 2007, S. 60).

Situative Führung von Ken Blanchard: One Minute Manager

Verweise

Daft, Richard, L. (2008). Die Führungserfahrung (4. Aufl.). Thomson Higher Education: Mason, OH.

Killian, Shaun. (2007). Situationsmodell von Blanchard & Blanchard. Australisches Zentrum für Führungskräfteentwicklung. Abgerufen am 24. Januar 2010 von http://www.leadershipdevelopment.edu.au/Content_Common/pg-effective-theory.seo

Northouse, PE (2007). Führung: Theorie und Praxis (5. Aufl.). Salbei: Thousand Oaks, CA.

Vroom, VH & Jago, AG (2007). Die Rolle der Situation in der Führung. American Psychologist, 62 (1), 17-24.