Sind Ihre Schulungsmaßnahmen auf "talentierte" Mitarbeiter ausgerichtet?

Sollte sich eine Organisation auf ihre leistungsstärksten Mitarbeiter konzentrieren oder die Schulung auf die gesamte Belegschaft verteilen?

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Im Laufe der Jahre ist mir aufgefallen, dass sich die meisten Organisationen auf ganzheitliche, proaktive und evidenzbasierte Schulungsmaßnahmen konzentrieren, hauptsächlich für die leistungsstärksten Mitarbeiter auf Führungsebene oder darüber. Obwohl den meisten Mitarbeitern innerhalb des Unternehmens „allgemeine“ und „funktionale“ Schulungsmaßnahmen angeboten werden, bombardieren diese traditionellen Schulungsprogramme die Mitarbeiter hauptsächlich mit Informationen, und ihre Auswirkungen auf das Endergebnis werden selten gemessen und / oder bemerkt.

Viele Organisationen sind voreingenommen, da sie bereit sind, Zeit, Geld und Ressourcen in ihre „talentierten Mitarbeiter“ zu investieren, während die Schulungsmaßnahmen für alle anderen Mitarbeiter (die meistens einen sehr großen Prozentsatz der gesamten Humanressourcen der Organisation ausmachen) weitgehend sind bleiben ein Häkchen für die Organisationsberichte.

Darüber hinaus sind diese allgemeinen Schulungsprogramme die meiste Zeit nicht evidenzbasiert und konzentrieren sich nicht auf die KSA-Entwicklung (Knowledge, Skill and Attitude), die das Wachstum des Mitarbeiters innerhalb des Unternehmens ermöglichen würde, was letztendlich zu organisatorischer Nachhaltigkeit und Wachstum in diesem Bereich führen würde VUCA Welt. Kein Wunder, dass viele empirische Studien darauf hingewiesen haben, dass die meisten Trainingsinterventionen fehlschlagen!

Unternehmen sollten ihre Mitarbeiter nicht nach ihrem Talent beurteilen, sondern nach ihrer Fähigkeit, schnell zu lernen und sich an den Wandel anzupassen.

Zurück zur Frage: „Sollten Schulungsinvestitionen auf alle Mitarbeiter verteilt werden oder sich nur auf talentierte Mitarbeiter konzentrieren?“

Die gegebene Aussage ist offen für verschiedene Interpretationen. Bevor ich meinen Standpunkt zu der obigen Aussage teile, muss ich daher unbedingt bestimmte Annahmen treffen, auf denen mein Argument beruhen würde.

Annahmen

a) Talent sollte nicht in einer Binärdatei gesehen werden: Meine erste Annahme oder eher Frage wäre: Warum sollte die Organisation Mitarbeiter einstellen, die nicht talentiert sind? In der Erklärung wird gefragt, ob der Schwerpunkt der Schulungsinvestitionen auf talentierten Mitarbeitern liegen soll. Bedeutet dies, dass sich die Organisation der Kompetenzen bewusst ist, die zur Identifizierung talentierter Mitarbeiter beitragen? Wenn ja, warum teilen dann die meisten Unternehmen ihre gesamte Personalabteilung auf einer Glockenkurve auf, um später herauszufinden, dass sie auch weniger talentierte Mitarbeiter eingestellt haben? Wäre es nicht ratsam, nur talentierte Mitarbeiter einzustellen, um Kosten zu sparen, die sonst für die Schulung der nicht talentierten Mitarbeiter aufgewendet worden wären?

Jede Strategie im Zusammenhang mit Schulungen, bei denen die Organisation nur talentierte Mitarbeiter hat, besteht darin, sich kontinuierlich zu verbessern und neue KSAs hinzuzufügen, anstatt durch Schulungen für nicht talentierte Mitarbeiter aufzuholen. Dies wäre nur möglich, wenn Organisationen die derzeitige Art der Aufteilung von Personen als talentiert oder nicht talentiert dekonstruieren und Mitarbeiter eher als Menschen betrachten, die lernen und sich an Veränderungen anpassen können.

Gemäß der Definition von Talenten kann die Leistung der Mitarbeiter aufgrund verschiedener interner und externer Faktoren unter die „erwarteten Standards“ fallen, was sie zu „nicht so talentierten“ Mitarbeitern macht. Manchmal kann es sogar sein, dass die Organisation das Talent aufgrund von Fehlern im Prozess, in den Strukturen und Strategien, auf die der Mitarbeiter möglicherweise nicht viel Kontrolle hat, falsch eingeschätzt hat. Daher würde ich davon ausgehen, dass Mitarbeiter nicht in der Binärdarstellung von Talent oder Nicht-Talent gesehen werden können.

Talente sollten auf der linearen (horizontalen) unendlichen Skala des Fortschritts erkannt werden und nicht auf einer vertikalen Binärzahl von talentierten oder nicht talentierten Personen. Die Hauptannahmen, das Talent auf einer unendlichen linearen Skala zu sehen, während wir in einer dynamischen Welt leben, und dass es angesichts der sich ständig ändernden äußeren Umgebung, an die sich der Mensch anpassen und kontinuierlich weiterentwickeln muss, immer Raum für Verbesserungen gibt. Daher sollten die Organisationen ihre Mitarbeiter nicht nach ihrem Talent beurteilen, sondern nach ihrer Fähigkeit, schnell zu lernen und sich an den Wandel anzupassen.

b) Talent wird in Bezug auf die Aufgabe gemessen: Meine zweite Annahme wäre, dass Talent nicht in Singularität betrachtet werden kann, sondern in Bezug auf eine Aufgabe (n) betrachtet werden muss. Zum Beispiel wird das Talent einer Person oder eines Mitarbeiters anhand seiner Leistung in Bezug auf eine bestimmte Aufgabe gemessen. Als Menschen können wir nicht in allen Aufgaben, die uns übertragen werden könnten, gleichermaßen „talentiert“ sein.

Wir haben vielleicht oft die allgemeine Aussage einer Person oder eines Mitarbeiters gehört, dass „ dieser Mitarbeiter / diese Person sehr talentiert ist“ . Obwohl diese Aussage eine Verallgemeinerung ist, bezieht sie sich wiederum auf die Aufgabe oder mehrere Aufgaben / Rollen, die diese Person ausführt. Dies kann bedeuten, dass die Person / der Mitarbeiter über geeignete KSAs verfügt, um die Rolle auszuführen, in der sie sich befinden. Dies bedeutet jedoch nicht, dass diese Person / dieser Mitarbeiter in allen Aufgaben / Rollen talentiert ist. Darüber hinaus ist es nicht erforderlich, dass eine talentierte Person unter allen Bedingungen auftritt, die in meiner nächsten Annahme erläutert werden.

c) Talentierte Personen sind möglicherweise nicht immer zu Leistungen motiviert: Es gibt einen Unterschied zwischen Talent und Leistung. Talent kann einfach als die natürliche Eignung und die Fähigkeiten eines Individuums definiert werden, während Leistung als der Akt der Ausführung einer Aufgabe oder der Nutzung des Wissens, der Fähigkeiten und der Eignung definiert werden kann. Dies bedeutet, dass eine Person / ein Mitarbeiter zwar talentiert ist, es jedoch nicht erforderlich ist, dass sie ihr Talent optimal einsetzen oder einsetzen.

Es kann verschiedene Faktoren geben, die eine Person motivieren oder demotivieren können, eine Aufgabe auszuführen. Die Art und Weise, wie die Person / der Mitarbeiter die Aufgabe ausführen kann, hängt weitgehend von der Motivation ab, die sie für die Aufgabe haben. Dies kann bedeuten, dass selbst eine talentierte Person / ein talentierter Mitarbeiter möglicherweise nicht motiviert ist, eine Aufgabe auszuführen, während eine weniger talentierte Person / ein weniger talentierter Mitarbeiter möglicherweise motivierter ist, dieselbe Aufgabe zu erfüllen. Dies kann sogar dazu führen, dass weniger talentierte Personen / Mitarbeiter bessere Ergebnisse erzielen als Personen / Mitarbeiter, die talentierter sind (abhängig von der Art der Aufgabe).

Diese Phänomene wurden in verschiedenen Theorien in Bezug auf Motivation und Gruppenverhalten in der Psychologie und im Organisationsverhalten aufgezeichnet. Motivationstheorien verschiedener Sozialwissenschaftler haben uns geholfen, dieses Phänomen zu verstehen.

d) Situiertes Lernen und Selbstlernen sind unvermeidlich: Sobald eine Organisation eine Person beschäftigt, bemüht sie sich, der Person eine Umgebung zu bieten, in der sie durch Handeln, Beobachten und durch Reflexionen lernt, was allgemein auch als "Lernen durch Handeln" oder sogar als "Lernen durch Handeln" oder sogar als "Lernen durch Handeln" bezeichnet wird 'situiertes Lernen'. Selbst wenn die Organisation nicht bewusst Schulungsinitiativen am Arbeitsplatz wie Jobrotation und Job-Mentoring geplant hat, kann es für eine Person möglich sein, Wissen durch Selbstlernen, Erkunden, Beobachten und Nachdenken zu erwerben.

Dieses „Lernen durch sich selbst“ ist für den Menschen von grundlegender Bedeutung, da wir alle aus unseren Erfahrungen und Beobachtungen lernen. Die Tatsache, dass wir als Individuen Teil verschiedener Institutionen sind (sei es eine Organisation oder eine Gesellschaft als Institution), wird letztendlich zu irgendeiner Form des Lernens führen.

Wenn eine Organisation einer Person Zutritt gewährt, muss das Lernen auch dann stattfinden, wenn die Organisation dies nicht geplant hat. Daher können wir davon ausgehen, dass das Lernen auch dann stattfinden wird, wenn die Organisation keine geplanten Schulungsmaßnahmen anbietet.

Basierend auf diesen oben genannten Annahmen meine Antwort auf die Frage "Sollten Schulungsinvestitionen auf alle Mitarbeiter verteilt werden oder sich nur auf talentierte Mitarbeiter konzentrieren?" ist wie folgt.

Die vier Gruppen von Trainingsinterventionen

Einer der wichtigsten Faktoren, die bestimmen, ob eine Schulungsinvestition auf alle Mitarbeiter verteilt oder auf einige konzentriert werden soll, hängt vom Ziel, der Art und der Art der Schulungsmaßnahmen ab. Grundsätzlich können wir Trainingsinterventionen in vier Gruppen einteilen:

1. Orientierungs- und Einstiegstraining

Die meisten Organisationen, die ihre Vision, Mission, Zielsetzung, formale Struktur oder sogar ihre Identität kommunizieren möchten, führen Orientierungsschulungen für alle ihre Mitarbeiter durch. Das Orientierungstraining für alle Mitarbeiter hilft dem Unternehmen, Standardregeln und -erwartungen im gesamten Unternehmen festzulegen. Onboarding kann sich ein wenig von der Ausrichtung unterscheiden, da der Mitarbeiter beim Onboarding abteilungsspezifische Schulungen erhält, die dazu beitragen, den individuellen Beitrag in seiner Abteilung und letztendlich für die Organisation zu maximieren.

Eine Organisation sollte allen Mitarbeitern Orientierungs- und Einstiegstrainings anbieten. Diese Investition kann nicht nur für wenige Mitarbeiter getätigt werden, die die Organisation für talentiert hält. Die Art und der Zeitpunkt dieser Schulung können von dem Niveau und der Abteilung abweichen, in der eine Person beschäftigt ist. Wenn diese Schulung nicht allen Personen auf derselben Ebene / Funktion / Abteilung im Vergleich zu wahrgenommenen Talenten angeboten wird, kann dies sogar zu einer insgesamt ungesunden Umgebung innerhalb der Organisation führen, in der sich möglicherweise nicht alle Personen willkommen fühlen.

2. Training zur Entwicklung technischer Fähigkeiten

Diese Art der Ausbildung wäre abhängig von den technischen Fähigkeiten, die für die Ausführung eines Auftrags erforderlich sind. Im Allgemeinen definieren die Organisationen Jobs in der Kategorie der Hauptfunktionen und der Unterstützungs- / Hilfsfunktionen. Mitarbeiter, die in den Hauptfunktionen arbeiten, müssen diese Fähigkeiten weiterentwickeln, während Personen in Nebenfunktionen auf diese Hauptfunktionen aufmerksam gemacht werden sollten, damit sie ihre Produktivität optimieren können, um ihre Hochschulen besser zu unterstützen. Hier können die Organisationen die Intensität und die Personen auswählen, auf die sie ihre Trainingsinterventionen konzentrieren müssen.

3. Soft Skill Development Training

Für Unternehmen ist es von entscheidender Bedeutung, sich auf die Soft Skills ihrer Mitarbeiter zu konzentrieren, da dies ihnen hilft, die Harmonie am Arbeitsplatz mit Kollegen und abteilungsübergreifend, aber auch mit anderen relevanten Stakeholdern wie Kunden und Lieferanten aufrechtzuerhalten. Viele Unternehmen legen großen Wert auf Schulungen zur Entwicklung von Soft Skills für Mitarbeiter, die in direktem Kontakt mit Kunden stehen. Organisationen vergessen, dass jeder Mitarbeiter, selbst wenn er nicht in der Organisation arbeitet und selbst diejenigen, die nicht an der Rezeption arbeiten, seine Organisation gegenüber der größeren Gesellschaft und Personen außerhalb der Organisation repräsentieren, durch das angezeigte Verhalten der Organisation Wahrnehmungen der Organisationen bilden können Mitarbeiter.

Eine Lehre kann aus den jüngsten Vorfällen in der Branche der Fluggesellschaften gezogen werden, in denen Fluggesellschaften die Kunden misshandelt und manchmal sogar körperlich angegriffen haben. Daher ist für alle Mitarbeiter und nicht nur für die talentierten Mitarbeiter oder diejenigen, die in direktem Kontakt mit den Kunden stehen, eine Schulung zur Entwicklung von Soft Skills erforderlich.

4. Obligatorische Schulung

Obligatorische Schulungen werden gemäß den gesetzlichen Bestimmungen angeboten und sind in Abhängigkeit von der Branche, der Aufgabe oder den Arbeitsbedingungen, in denen Einzelpersonen beschäftigt sind, meist für alle Mitarbeiter obligatorisch. Diese werden größtenteils bereitgestellt, um die Sicherheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu gewährleisten gesetzlich vorgeschrieben für alle. Ein Beispiel für eine obligatorische Schulung können Mitarbeiter sein, die mit gefährlichen Gütern oder unter gefährlichen Bedingungen arbeiten.

Ein weiteres Beispiel kann die Bereitstellung von Schulungen zur Prävention, zum Schutz und zur Bekämpfung sexueller Belästigung von Frauen am Arbeitsplatz gemäß dem Gesetz über sexuelle Belästigung von Frauen am Arbeitsplatz 2013 als Mandat für in Indien tätige Organisationen sein. Auch in solchen Fällen können die Organisationen nicht davon ausgehen, dass ein talentierter Mitarbeiter nicht zu sexueller Belästigung fähig ist, und selbst wenn eine Organisation davon ausgeht, dass ihre Mitarbeiter keine sexuelle Belästigung begehen, ist es für alle weiterhin wichtig, sich einer Schulung zu unterziehen, wie wir erfahren werden Was als sexuelle Belästigung besteht, damit wir eine Rolle bei der Verhinderung solcher Fälle spielen können.

Anbieter und Vermittler von Chancengleichheit: Heutzutage sind viele Organisationen stolz darauf, dass sie Anbieter von Chancengleichheit sind und die Vielfalt und Einbeziehung von Mitarbeitern feiern. Aber sind diese Organisationen wirklich Anbieter von Chancengleichheit? Zum Beispiel können wir sehen, dass Frauen auch in verschiedenen Organisationen auf operativer Ebene vertreten sein können, aber immer noch mit Glasdecken zu kämpfen haben, was sie nicht auf allen Ebenen, insbesondere auf höheren Ebenen der Organisation, wirklich repräsentativ macht.

Immer mehr Organisationen sollten Schulungen mit Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund und unterschiedlichen Fähigkeiten durchführen, damit sie wirklich Organisationen sein können, die nicht nur Chancengleichheit bieten, sondern auch ein integratives Umfeld und eine integrative Infrastruktur fördern, sobald Einzelpersonen Teil der Organisation werden. Um dies zu erleichtern, müssten die Organisationen ihre Definition von „guten Talenten“ erweitern und Rollen und Personen, die zu diesen Rollen passen, neu definieren.

Zielkongruenz und Einbeziehung der Mitarbeiter in die Bewertung des Schulungsbedarfs

Das Ziel der Organisation und des Mitarbeiters sollte auf lange Sicht miteinander übereinstimmen. Die Organisation muss auch sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter mit ihrer Lernkurve und ihren Fortschritten in der Organisation zufrieden sind. Geschieht dies nicht, verlässt der Mitarbeiter die Organisation für eine andere Organisation, wodurch der Mitarbeiter auch seine Ziele erreichen kann, während er nach der Mission der Organisation strebt.

Eine der Strategien, die Unternehmen anwenden können, besteht darin, Mitarbeiter in Aktivitäten zur Bewertung des Schulungsbedarfs einzubeziehen. Darüber hinaus ist diese Bewertung für alle Mitarbeiter und nicht nur für einige wenige Mitarbeiter durchzuführen, die sich durch ihre zugewiesene Rolle auszeichnen.

Fazit: Schulungsinvestitionen sollten verteilt werden

Abschließend sollte die Schulungsinvestition auf alle Mitarbeiter verteilt und nicht nur auf talentierte Mitarbeiter gebündelt werden. Weiterbildungsinvestitionen sollten nicht nur als Kosteninvestition, sondern auch als Zeit-, Energie- und Absichtsinvestition zur Erreichung der Zielkongruenz und zur kontinuierlichen Weiterentwicklung für Organisationen und Mitarbeiter angesehen werden. Selbst wenn die Organisation einen Leistungsstandard festlegt, sollten die Mitarbeiter als Menschen und nicht als Maschinen angesehen werden, die nur als eines der Produktionsmittel geschätzt werden.

Lernen sollte als ein Recht für jeden Mitarbeiter in der Organisation angesehen werden, und es ist auch wichtig, dass sich Organisationen auf das einzigartige Talent konzentrieren, das jeder Mitarbeiter mitbringt. Daher sollte die Zuweisung von Investitionen nicht auf der Verteilung der Talentkurve basieren, die die Mitarbeiter innerhalb eines Unternehmens trennt, sondern als Versuch, jedem Mitarbeiter das Gefühl von „Gerechtigkeit“ zu vermitteln, damit jeder seinen vollen Beitrag leisten kann.