Wettbewerbsvorteil und Strategie von Dell

Lesen Sie weiter, um mehr über den Wettbewerbsvorteil und die Strategie von Dell zu erfahren.

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Im Jahr 2013 belegte Dell in Fortunes „Global 500“, einer Liste der größten multinationalen Unternehmen der Welt, den 165. Platz. Seit seiner Gründung ist es stetig gewachsen und zu einem der größten multinationalen Unternehmen der Welt geworden. Als Marktführer fiel es 2012 hinter Hewlett Packard und Lenovo vom Spitzenplatz auf den dritten Platz. In diesem Artikel wird detailliert beschrieben, wie es diesen ersten Erfolg in den frühen 2000er Jahren erzielen konnte und warum es gegen Ende des Jahres schließlich zurückging das Jahrzehnt.

Der Bericht beschreibt das erfolgreiche Direktvertriebsgeschäftsmodell von Dell, das überlegene Lieferkettenmanagement und andere Quellen für den anfänglichen Wettbewerbsvorteil. Die Wahl von Dell am Standort seiner Produktionsstätten und die Entscheidungen bei den Outsourcing-Aktivitäten werden ebenfalls erörtert.

Abschließend werden die Gründe für den Einbruch von Dell als führender PC-Hersteller und den Verlust seines Wettbewerbsvorteils erläutert. Der Bericht schließt mit den möglichen Strategien, die Dell ergreifen könnte, um seinen Wettbewerbsvorteil wiederherzustellen.

Hast Du gewusst?

Michael Dells erster Ausflug in die Computerwelt war im Alter von 7 Jahren, als er seinen ersten Computer besaß, den Apple II, der vom großen Steven Wozniak entworfen wurde. Jetzt hat sich Apple zu einem der größten Konkurrenten von Dell entwickelt.

Inventar durch Informationen ersetzen

Das Ersetzen von Inventar durch Informationen ist ein Supply-Chain-Management-Konzept, mit dem versucht wird, Inventar mithilfe von Informationen zu verwalten und zu reduzieren. Der Schlüssel ist, über die richtige Menge an Inventar zu verfügen, um Angebot und Nachfrage zu befriedigen, ohne das Serviceniveau zu beeinträchtigen.

Das Ersetzen von Lagerbeständen durch Informationen ermöglicht ein schlankes und agiles Angebot: Ein minimaler Lagerbestand, der immer noch flexibel genug ist, um sich an Änderungen von Angebot und Nachfrage anzupassen. Dies trägt zur Kostensenkung bei.

Ein großer Lagerbestand dient als Puffer und schützt vor Unsicherheiten in der Lieferkette. Dies liegt daran, dass Angebot und Nachfrage schwer vorherzusagen sind und Schwankungen unterliegen. Überbestände sind jedoch kein Vermögenswert und werden tatsächlich als Verbindlichkeit angesehen. Solche Unsicherheiten machen aufgrund fehlender verfügbarer Informationen 60% der Kosten der Lieferkette aus.

Der Zugriff auf wichtige Informationen (z. B. Markttrends, Verkaufsdaten usw.) kann somit die Prognose und Planung verbessern. Beispielsweise hat sich die Implementierung der Softwarelösungen i2 Factory Planner und Supply Chain Planner durch 3M Canada gelohnt. Die Softwarelösungen liefern wertvolle Echtzeitinformationen über Änderungen der Nachfrage und des Marktes. Seitdem ist die Planungs- und Planungsproduktivität um 20% gestiegen und der Lagerbestand um 23% gesunken.

Durch die strategische Nutzung von Informationen wie das internetbasierte Bestellsystem, mit dem Lieferanten über die neuesten Nachfragetrends informiert werden, konnte Dell das Gleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage perfektionieren. Der Lagerbestand wurde auf nur drei Tage reduziert, was der niedrigste in der Branche war.

Der erste Wettbewerbsvorteil von Dell

Als multinationales Unternehmen ist Dell sehr kompetent bei der Umsetzung seiner globalen Strategie und verschafft dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil, der in der ersten Hälfte der 2000er Jahre seinesgleichen sucht.

Eine der Ursachen für den anfänglichen Wettbewerbsvorteil von Dell ist der berühmte Direktvertriebs- und Auftragsansatz. Diese Just-in-Time-Strategie (JIT) ermöglichte es dem Unternehmen, mit dem niedrigsten Lagerbestand in der Branche zu arbeiten. Die Reduzierung des Lagerbestands verschaffte Dell einen erheblichen Kostenvorteil, da die Komponentenkosten in der Elektronikindustrie wöchentlich um bis zu 1% sinken. Durch den Direktvertrieb konnte Dell auch Vermittler wie Groß- und Einzelhändler umgehen und die Kosten weiter senken. Darüber hinaus bot Dell anpassbare Optionen an, die sich als kundenorientiert und attraktiv erwiesen.

Die weltweit 200 Lieferanten von Dell hatten Zugriff auf automatisierte Informationen und Echtzeitinformationen wie Nachfragetrends und Mengenerwartungen für verschiedene Komponenten. Diese enge Beziehung zu Lieferanten und dem Direktvertriebsmodell hat es Dell ermöglicht, Angebot und Nachfrage bemerkenswert gut in Einklang zu bringen.

Dell ist weltweit in vielen verschiedenen Auslandsmärkten tätig. Eine der Motive von Dell zur Internationalisierung war die Sicherung der Versorgung und der Zugang zu kostengünstigen Faktoren. Dell hat Produktionsstätten auf der ganzen Welt angesiedelt und nach standortspezifischen Vorteilen wie niedrigen Arbeitskosten und hochproduktiven Arbeitskräften gesucht. Die Produktionsbetriebe befinden sich auch in unmittelbarer Nähe zu wichtigen regionalen Märkten, um Verzögerungen zwischen Kauf und Lieferung zu minimieren. Die Standortwahl von Dell hatte tatsächlich einen anfänglichen Wettbewerbsvorteil verschafft.

Globale Produktionsanlagen von Dell

Warum hat Dell seine Produktionsstätten an bestimmten geografischen Standorten angesiedelt?

Bartlett und Beamish (2011) identifizieren drei Bedingungen, die erfüllt sein müssen, damit ein multinationales Unternehmen seine Geschäftstätigkeit erfolgreich internationalisieren kann. Eine der Bedingungen ist, dass ein ausländischer Markt standortspezifische Vorteile bieten muss. Dell betreibt Produktionsstätten in Brasilien, China, Indien, Irland, Malaysia und Polen, die Dell solche Vorteile bieten.

Einige Vorteile sind niedrigere Arbeitskosten und eine hochproduktive Belegschaft. Beispielsweise sind die Arbeitskosten in Malaysia niedriger als im benachbarten Singapur, aber die Qualität der Arbeit bleibt vergleichsweise hoch. Als Dell seine Produktionsstätten in Malaysia aufbaute, erhielt Dell für fünf Jahre eine Steuerbefreiung von 100%, eine Initiative der malaysischen Regierung, um Investitionen anzuziehen.

Der nächste Vorteil ist die Nähe zu wichtigen Märkten. Dell entschied sich dafür, seine Produktionsstätten in der Nähe solcher regionaler Märkte zu platzieren, um einen besseren Marktzugang, niedrigere Versandkosten und eine verbesserte Reaktionsfähigkeit bei der Lieferung zu erreichen. Der Erfolg von Dell in Indien wurde auf eine Produktionsstätte im Land zurückgeführt, die die Lieferzeit um 50% verkürzt und den Umsatz dramatisch verbessert. In der Vergangenheit mussten Kunden in Indien bis zu einem Monat auf ihre Computer warten, die in Malaysia hergestellt wurden.

Diese Standortwahl ist jedoch nicht ohne Nachteile. Die Ansiedlung von Produktionsbetrieben außerhalb der USA hat bestimmte Nachteile. Bartlett & Beamish (2011) identifizieren die Entfernung und die Haftung von Fremdheit als zwei dieser Nachteile. Je größer der Abstand zum Heimatmarkt ist, desto schwieriger wird es im Allgemeinen, Operationen durchzuführen.

Um dies zu erläutern, kann es Unterschiede in Kultur, Überzeugungen, Sprache, politischer Landschaft und Infrastruktur geben, die sich auf die globale Lieferkette von Dell auswirken können. Die geografische Entfernung erschwert die Kontrolle über die Herstellungsvorgänge noch mehr. Im Februar 2007 brach in einem der Werke in Aisin Seiki, einem der Hauptlieferanten von Toyota, ein Großbrand aus. Die Krise verursachte Toyota den Verlust von 70.000 Fahrzeugen und einen Umsatz von 160 Milliarden Yen. Aufgrund der ähnlichen Kultur, Überzeugungen und der Nähe der Produktionsbetriebe waren die Wiederherstellungsbemühungen mit Hilfe lokaler Unternehmen jedoch unglaublich schnell. Sollte ein solcher Unfall in den globalen Produktionsstätten von Dell passieren und die Lieferkette stören, wären die Folgen katastrophal. Die Wiederherstellung wäre auch aufgrund der Entfernung und Haftung der Fremdheit schwierig.

Outsourcing der Fertigung

Einer der Hauptgründe für das Outsourcing der Herstellung von PC-Komponenten ist die Möglichkeit, gute Komponenten und Lieferanten auszuwählen, anstatt sie selbst herstellen zu müssen. Michael Dell sagte einmal in einem Interview: „Wenn Sie ein Rennen mit 20 Spielern haben, die alle um den schnellsten Grafikchip der Welt kämpfen, möchten Sie das einundzwanzigste Pferd sein oder das Feld bewerten von 20 und die beste auswählen? " Die Strategie von Dell bestand darin, gute Beziehungen zu seinem globalen Netzwerk von Lieferanten aufzubauen, anstatt eigene Komponenten herzustellen.

Durch das Outsourcing könnte sich Dell auf seine eigenen Kompetenzen konzentrieren, z. B. die Verwaltung seiner effizienten Lieferkette, den Kundenservice, die Forschung und Entwicklung neuer Produkte usw.

Louise O'Brien, ehemalige Vizepräsidentin von Dell, betonte, dass das Hauptgeschäft von Dell PCs seien und dass es seine Produktionskapazitäten nicht aufgeben dürfe. Seit der Gründung von Dell wurde die Herstellung von Komponenten ausgelagert, nicht jedoch die Endmontage selbst. Dell möchte seine Produktionsabläufe nicht vollständig auslagern, um die unbeabsichtigte Schaffung von Wettbewerbern zu verhindern. Outsourcing wird oft als einfach zu replizieren beschrieben und der Wettbewerbsvorteil, den es bietet, ist nicht nachhaltig. Outsourcing ist nur möglich, wenn es von anderen Supply-Chain-Aktivitäten getrennt ist, was Dell zu erreichen versucht.

Wie Dell sein Ranking als führender globaler PC-Hersteller verlor

Der Desktop-Computer, auf den sich Dell konzentrierte, wurde Ende der 2000er Jahre von Ersatzprodukten wie tragbaren Computern überholt. Das Fertigungs- und Direktvertriebsmodell von Dell war für den Markt für tragbare PCs nicht gut geeignet. Verbraucher bevorzugen den Kauf von Laptops in Einzelhandelsgeschäften, damit sie das Design betrachten und fühlen können. Darüber hinaus begannen die Wettbewerber mit Restrukturierungsbemühungen und verbesserten ihre Geschäftsmodelle erheblich. Der Niedergang des Desktop-PCs war einer der Hauptgründe dafür, dass Dell sein Ranking als führender globaler PC-Hersteller verlor.

Die Hauptkonkurrenten von Dell wie Hewlett-Packard, Apple, Acer und Lenovo konzentrierten sich im Wissenszeitalter verstärkt auf weltweite Innovation und Lernen. Das Wissen als Quelle für Wettbewerbsvorteile hat es diesen multinationalen Unternehmen ermöglicht, den Marktanteil von Dell zu übertreffen. Sie konnten dies tun, da sie ihre Produktionsabläufe vollständig ausgelagert hatten. Dell war jedoch immer noch durch die Entscheidung eingeschränkt, nur Komponenten auszulagern, und wünschte sich die vollständige Kontrolle über die Endmontage. Ein bemerkenswertes Beispiel für einen wiederauflebenden Konkurrenten ist Apple, das 2006 mit seinem Katalog an Innovationen wie dem iMac und dem MacBook Pro die Marktkapitalisierung von Dell übertroffen hat.

Die Zusammenarbeit der Wettbewerber und der Eintritt in ausländische Märkte führten dazu, dass Dell in der Rangliste abrutschte. Beispielsweise hatte die Übernahme der IBM PC Division durch Lenovo im Mai 2005 erhebliche Auswirkungen auf PC-Hersteller weltweit, einschließlich Dell. Lenovo wurde über Nacht zum drittgrößten Personal-Computing-Unternehmen der Welt und erhielt Zugang zu ausländischen Märkten außerhalb Chinas.

Strategien für nachhaltigen Wettbewerbsvorteil

Es gab viele Strategien und Maßnahmen, die Dell ergriffen hat, um den Verlust von Marktanteilen zu beheben. Zum Beispiel wurde die Abhängigkeit vom Direktvertrieb durch den Verkauf über Einzelhandelskanäle verringert und Laptops und Netbooks auf den Markt gebracht.

Bartlett und Beamish (2011) beschreiben drei Arten von strategischen Ansätzen, mit denen ein multinationales Unternehmen auf Herausforderungen reagieren, die weltweite Dominanz verteidigen, den Weltmarktführer herausfordern und inländische Nischen schützen kann.

Im wettbewerbsintensiven PC-Markt war Dell gezwungen, neue Funktionen zu entwickeln, z. B. den Verkauf über Einzelhandelskanäle und die Aufholjagd auf die neuen Produkte seiner Wettbewerber. Dies untergrub jedoch seine Kernkompetenzen. Stattdessen sollte Dell die vorhandenen Funktionen verteidigen und verstärken, anstatt neue zu entwickeln.

Dell kann dies tun, indem zusätzliche Schritte unternommen werden, um den Kundenservice zu verbessern. Beispielsweise wurde im April 2013 ein Concierge-Service für Kunden eingeführt, der personalisierte und Remote-Services für Kunden bereitstellt. Anstatt nach Möglichkeiten zu suchen, den Vertrieb über Einzelhandelskanäle zu verbessern, könnte Dell sein Direktvertriebsmodell mithilfe von sozialen Medien verbessern.

Dell ist bekannt für sein Direktvertriebsmodell, das viele Anpassungsmöglichkeiten bietet. Wenn Sie diese Stärke nutzen, können Sie tiefer in diese Nische eintauchen, indem Sie Ihren Kunden online anpassbarere Optionen anbieten. Die Übernahme von Alienware durch Dell im Jahr 2006 ermöglichte es beispielsweise, den hochprofitablen, aber nischenhaften PC-Gaming-Markt zu erschließen. Die PC Gaming Alliance berichtete, dass die PC-Gaming-Branche 2012 einen Rekordumsatz von 6,8 Milliarden US-Dollar erzielte.

Dell kann sich bemühen, seine heimischen Nischen zu schützen und sich gegen den globalen Vorteil seiner Konkurrenten zu verteidigen. Durch die Reaktion auf lokale Anforderungen kann Dell seine PCs nach dem Geschmack der Verbraucher umgestalten.

Um den Vorteil der Wettbewerber auszugleichen, kann Dell Verteidigungsstrategien wie Lobbying für Änderungen und Unterstützung einsetzen. 2007 setzte sich Dell dafür ein, dass die indische Regierung ihre PC-Steuer senkt. Schließlich kann es auch Fusionen oder Joint Ventures mit anderen globalen multinationalen Unternehmen eingehen. Zum Beispiel ging das Unternehmen eine Partnerschaft mit einem seiner Wettbewerber, EMC, ein, die zu einem Umsatz von Midrange- und Einstiegsspeicherprodukten im Wert von mehr als einer Milliarde Dollar führte.

Fazit

Die Prognosen für die Personal Computer-Branche sind düster, und IDC geht davon aus, dass der Verkauf von Personal Computern mindestens bis 2017 sinken wird. Das Aufkommen neuer Produkte wie Smartphones und Tablets steht im Schatten von PCs.

Die Auswirkungen auf das Geschäft von Dell sind groß, und es wird für Dell immer wichtiger, seinen Wettbewerbsvorteil wiederherzustellen. Dell hat eine gigantische Aufgabe, die schnellen technologischen Veränderungen und die sich entwickelnden Strategien seiner Konkurrenten nachzuholen.

Dell konnte aufgrund seines Vertrauens in das Direktvertriebsmodell und die traditionellen Geschäftsstrategien keinen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erzielen. Wie seine Konkurrenten muss es mehr Anstrengungen in Lernen und Innovation investieren. Sie sollte auch ihre globale Strategie weiterentwickeln, z. B. auf lokale Bedürfnisse reagieren und andere transnationale Strategien verabschieden.

Der Aufstieg und Niedergang von Dell in der PC-Branche hat eine wichtige Botschaft und Erinnerung an sich selbst gesendet: Ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil, der durch ständige Änderungen motiviert ist, ist für die Zukunft des Unternehmens von entscheidender Bedeutung.

Verweise

Hill CWL, Cronk T., Wickramasekera R., 2011, Global Business Today: Asien-Pazifik-Ausgabe, „ Wiederherstellung des Wettbewerbsvorteils von Dell“, S. 531-34, McGraw-Hill, Sydney.

Bartlett, CA & Beamish, PW, 2011 Transnationales Management: Text, Fall und Lesungen im grenzüberschreitenden Management, Cengage Learning, Melbourne