Zaras Geschäftsabläufe und Strategie: Wie und warum haben sie funktioniert?

Eine Analyse der Geschäftstätigkeit von Inditex-Einzelhändlern

Inditex (Zara) war einst der weltweit größte Bekleidungshersteller. Ab 1974 als sehr bescheidenes Bekleidungsgeschäft von Amancio Ortega Gaona ist Inditex seit Jahren stetig gewachsen. Im Jahr 2019 stellte Inditex in 6.300 Filialen in 85 verschiedenen Ländern jährlich mehr als 840 Millionen Kleidungsstücke her. Obwohl im Jahr 2020 aufgrund der COVID-19-Epidemie 16% der Filialen geschlossen wurden, kamen für eine Weile 500 Filialen pro Jahr hinzu.

In einem Interview von 2014 ging ein Inditex-Sprecher auf die bemerkenswerte Expansion und die Bedenken von Inditex hinsichtlich seiner Nachhaltigkeit ein:

In der Tat treibt die Nachfrage nach Inditex-Produkten und -Designs die Expansion von Inditex voran. Aber was treibt die Nachfrage nach Inditex-Produkten an?

Während kein einziger Geschäftsbetrieb für den Erfolg von Inditex verantwortlich ist, liegt die unorthodoxe vertikale Integration und das Lieferkettenmanagement möglicherweise am wichtigsten für die steigende Nachfrage, die die massive Expansion von Inditex befeuert. Aber auch hier macht Inditex mehr als eine Sache anders, die es ihm ermöglicht, sich in der Bekleidungsbranche abzuheben. In diesem Dokument analysieren wir die für den Erfolg von Inditex entscheidenden Vorgänge, einschließlich vertikaler Integration, Lieferkettenmanagement, komparativen Vorteil und Wettbewerb, wichtiger Erfolgsfaktoren, Strategie und Philosophie.

Mission

„Mit seinem Geschäftsmodell möchte Zara zur nachhaltigen Entwicklung der Gesellschaft und der Umwelt beitragen, mit der wir interagieren.“ Interessanterweise erwähnt das Leitbild von Zara (Inditex) hier weder direkt noch indirekt Kleidung. Stattdessen werden drei herausragende Komponenten von Zara vorgestellt: das Geschäftsmodell, die Umwelt und die Gesellschaft insgesamt. Ersteres appelliert an Zaras einzigartige Strategie. Die beiden letztgenannten Elemente unterstreichen Zaras Appell an die ökologische Nachhaltigkeit (wie verschiedene Initiativen in Bezug auf Produktdesign und -vertrieb belegen) und eine nachhaltige Gesellschaft.

Nachhaltige Gesellschaft

Nachdem es in einem relativ volatilen Nordspanien konzipiert wurde, deutet das im Leitbild enthaltene Bit "Nachhaltige Gesellschaft" möglicherweise auf den Wunsch nach Ruhe, Integration und allgemeinem Wohlergehen hin. Während nicht gesagt werden kann, ob es Zara gelingt, ein größeres allgemeines Wohlergehen in den Gesellschaften zu schaffen, die es berührt, kann definitiv gesagt werden, dass es eine große Anzahl von Gesellschaften beeinflusst. Von China über die USA über Europa bis nach Brasilien erreicht Zara ganz unterschiedliche Kulturen. Angesichts des Erfolgs von Zara auf diesen Märkten und des Wissens, dass jede Transaktion freiwillig durchgeführt wird, kann gesagt werden, dass Zara zumindest ein Produkt zu einem Preis geliefert hat, den viele für angenehm halten. Ob dies zu einer Erhöhung des allgemeinen Wohlstands führt oder nicht, ist schwer zu sagen.

Umweltfreundlich

Zaras Engagement für ökologische Nachhaltigkeit ist leicht zu erkennen. Laut der offiziellen Website von Zara haben alle Zara-Geschäfte in letzter Zeit eine durchschnittliche Reduzierung des Stromverbrauchs um 20% erreicht. Das Recycling von Möbeln und Dekorationen, organische Herstellungsverfahren und Biodieselbrennstoffe tragen zum umweltfreundlichen Image von Zara bei. In Abbildung 1 unten sehen Sie, dass sich Zaras umweltbewusste Philosophie in der Abfallwirtschaft niederschlägt. Während die Anzahl der von Zara hergestellten Kleidungsstücke (in Blau) seit 2008 stetig gestiegen ist, sind die Industrieabfälle (in Grün) zurückgegangen oder haben sehr niedrige Werte beibehalten.

Insgesamt spiegelt das Leitbild von Zara die vorherrschenden Gefühle der Unternehmen wider. Und es unterstreicht seine Kostensenkungsstrategie in Bezug auf Nachhaltigkeit. Dem Leitbild von Zara fehlt jedoch ein ganzheitlicher Ansatz, der keine wichtigen Verknüpfungen enthält, um den Kunden zu helfen, seine Mission im Kontext ihres Geschäfts zu verstehen. Weitere Elemente darüber, wie sich Zara als Bekleidungshersteller und -händler für Nachhaltigkeit einsetzt, sind in der richtigen Reihenfolge.

2 + 1 Strategischer Ansatz für den Betrieb

Zaras Mission beinhaltet wenig, um dem Leser ein Gefühl dafür zu geben, was Zara ist und was Zara von den anderen unterscheidet. Diese Elemente könnten zusammen als Zaras allgemeine Geschäftsstrategie bezeichnet werden. Zwei Schlüsselkomponenten bilden Zaras unverwechselbare Strategie.

Vertikale Integration

Erstens ist Zara vertikal integriert. Es verwaltet Design, Produktion, Versand, Anzeige, Werbung, Verkauf und Feedback selbst und verlässt sich nur geringfügig auf das Outsourcing. Dieser vertikale Integrationsansatz gibt Zara viel Kontrolle über seine Funktionsweise. Im Gegenzug nutzt Zara diese Kontrolle für eine präzise Datenerfassung und -prognose, nahtlose Änderungen und zuverlässige Qualität seiner Produkte. Die vertikale Integration ermöglicht auch eine flüssigere Kommunikation zwischen den Phasen des Zara-Produktzyklus: Design, Herstellung, Transport usw. Da dies eine Art Teilmenge des Kontrollvorteils ist, hat Zara einen deutlichen Vorteil in seiner Fähigkeit, effiziente Lieferketten zu erstellen.

Logistische Kompromisse

Die vertikal integrierte Strategie ist jedoch mit Kosten verbunden. Wettbewerber können Fabrikflächen im Ausland für weniger Geld und mit größerer Produktionssicherheit im Voraus buchen. Zara stellt die meisten seiner Produkte in Europa her, wo es teurer ist.

Die überwiegende Mehrheit des Umsatzes von Zara entfällt jedoch auf Europa. Laut der offiziellen Website von Zara zeigen die Verkäufe nach geografischen Regionen Europa mit 66%, Asien mit 20% und Amerika mit 14% des Umsatzes. Das Outsourcing nach Asien erfordert sehr kostspielige Transportkosten zurück zu seinem größten Markt. Indem Zara die Produktion zu Hause behält, umgeht sie diese Kosten. Etwas, das viele andere Bekleidungshändler einfach nicht replizieren können, weil sie so stark auf billige Arbeitskräfte aus Asien angewiesen sind.

Durch die Kontrolle über Design und Herstellung, indem die Herstellungsprozesse in der Nähe von Managementzentren gehalten werden, werden Kleidungsstücke sowohl qualitativ hochwertiger als auch einfacher zu manipulieren. Europäische Arbeitnehmer sind nicht nur qualifizierter, die europäische Kapitalausstattung ist auch präziser. Der Zusammenfluss von besserer Kapitalausstattung und geschickteren Mitarbeitern führt zu qualitativ hochwertigeren Kleidungsstücken. Darüber hinaus ermöglicht die vertikale Integration und die Lokalisierung der Fertigung in der Nähe der Märkte Zara, Designs sehr schnell zu manipulieren und neue zu produzieren, wodurch die zweitwichtigste Strategie von Zara eingeführt wird.

Produktersatzzyklus

Da Zara seine Produkte in Europa herstellt, kann das Design sehr schnell geändert werden, um der dynamischen Nachfrage nach verschiedenen Stilen gerecht zu werden. Dies hängt eng mit Zaras blitzschnellem Produktersatz zusammen, der in der Branche seinesgleichen sucht. Schneller Produktaustausch macht zwei Dinge für Zara. Erstens kann sich Zara schnell an die Anforderungen der Verbraucher anpassen und sich auf sinnvolle Weise an der Nachfrage ausrichten. Und zweitens ermutigt es Kunden, rechtzeitig zu kaufen, da das bestimmte Produkt oder Design, das Ihnen heute gefällt, morgen möglicherweise durch etwas anderes ersetzt wird.

Produktqualität

"In Zara ist jeder Einkauf ein Impulskauf… Sie kaufen Kleidung nicht, weil Sie sie lieben, sondern weil sie wahrscheinlich in wenigen Tagen verschwunden ist." (Suzy Hansen 2012) Während dieses Zitat Zaras Strategie für geringe Lagerbestände (über die als nächstes gesprochen werden soll) und seinen raketenschnellen Produktaustauschzyklus hervorhebt, verfehlt es möglicherweise die Marke für die Erfahrung, die Zara macht. Vielleicht sind impulsive Einkäufe in Zara-Läden üblich, und vielleicht möchte Zara eine solche Umgebung schaffen. Aber die Kunden kommen immer wieder, um mehr Zara-Produkte zu erhalten. Daher kann diese Aussage unrealistisch werden, da die Gefühle normalerweise darauf hinweisen, dass die Kunden zufrieden sind. Viele berichten, dass die Qualität von Zara-Produkten im Vergleich zu anderen, die ähnliche, aber viel teurere Produkte anbieten, wie Armani, Gucci oder Prada, recht gut ist. Und als wir früh erkundeten,Es kann einige vertikal integrierte Beweise geben, die diese Behauptung stützen.

Strategie für niedrige Lagerbestände

Während die vertikale Integration und der Produktersatz zwei der strategischen und sehr einzigartigen Ansätze von Zara in Bezug auf Einzelhandelsmode hervorheben, gibt es viele andere Strategien, die Erwähnung verdienen. Vielleicht verbunden mit dem schnellen Produktaustausch und Umsatz, der Kunden denken lässt: "Ich muss das jetzt kaufen!" ist Zaras künstlich niedrige Lagerumgebung. Die Idee ist, dass niedrige Lagerbestände bei den Kunden ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugen. Sie denken: "Ich sollte dieses Kleid besser kaufen, weil nur noch zwei übrig sind!" Oder wenn das Produkt ausverkauft ist und Kunden auf neue Sendungen warten müssen, denken sie, sie warten auf etwas wirklich Gesuchtes. Während dies so etwas wie eine psychologische List darstellt, ermöglichen niedrige Lagerbestände Zara, die Anzahl der Preissenkungsereignisse („Verkäufe“) zu verringern.

Erhöhte Margen und psychologische List

Weniger Umsatz führt zu höheren Margen. Aus Tabelle 3 oben geht hervor, dass die Menge der von Zara reduzierten Produkte im Vergleich zu anderen Einzelhändlern verblasst. Wenn Produkte rabattiert werden, um überschüssiges Inventar zu entfernen, suchen Kunden möglicherweise in Zukunft nach Rabatten, was den Kauf verzögert. Daher gelingt es Zara, die Margen für die von ihm verkauften Produkte zu erhöhen und gleichzeitig die Liste der psychologischen Instrumente zu erweitern. Aber erhöht dieses mehrstufige psychologische Spiel wirklich die Rentabilität? Nach jüngsten Daten lautet die Antwort ja. Zara begrenzt die Lagerbestände, jedoch nicht auf Kosten des Gewinns. In Abbildung 4 sehen Sie den Gesamtumsatz in Milliarden US-Dollar zwischen 2003 und 2007 für vier große Bekleidungshändler. In Abbildung 5 sehen Sie Gewinne für Zara und Gap, den größten Konkurrenten, im selben Zeitraum.

Gap verkauft weiterhin viel mehr Kleidungsstücke als Zara. Im Vergleich der Rentabilität scheint Zara der entscheidende Gewinner zu sein.

Schlüsselfaktoren für den Erfolg

Die vertikale Integration scheint für Zaras Erfolg am grundlegendsten zu sein, da sie viele der peripheren Strategien von Zara ermöglicht. Beispielsweise hängen schnelle Produktaustauschzyklen eng mit der vertikalen Integration zusammen. Ohne eine enge Kommunikation zwischen den Lieferketteneinheiten wären schnelle Produktaustauschzyklen unmöglich. Schnelle Produktaustauschzyklen selbst ermöglichen damit andere Strategien.

Proprietäre Software und Design Flow

Zara verwendet proprietäre Software, um Modetrends aus jedem seiner vielen hundert Geschäfte auf der ganzen Welt zu analysieren. Diese proprietäre Software nutzt zusätzlich zu den speziell ausgebildeten Fachkräften die schnellen Produktaustauschzyklen von Zara, indem sie in Echtzeit katalogisiert, welche Produkte in welcher Menge und wo gekauft werden. Dadurch kann Zara die neuesten Modetrends realisieren. Interessanterweise weiß Zara oft, weil sie mehr Designs in mehr Geschäften als jeder andere probiert, oft, welche Designs sie verdoppeln und welche lange vor ihren Konkurrenten sterben müssen. Auf diese Weise zeichnet sich Zara wirklich dadurch aus, dass der übliche Fluss von Design, Herstellung, Transport und dann zum Kunden umgekehrt wird. Stattdessen steht der Kunde an erster Stelle.

Synergie zwischen Strategien

Diese Idee, dass Zara in der Lage ist, Produkte zu probieren, bevor sie sich dazu verpflichten, hängt auch mit Zaras Strategie des geringen Lagerbestands zusammen. Durch den schnellen Produktaustausch kann Zara viele verschiedene Designs testen. Niedrige Lagerbestände ermöglichen es Zara jedoch, diesen fehlenden Abfall zu produzieren. Wenn andere Einzelhändler den Ansatz von Zara ausprobieren würden, ohne 1) die Fertigung vertikal zu integrieren und näher an die Märkte heranzuführen und 2) die Lagerbestände zu reduzieren, würden sie wahrscheinlich einen Rentabilitätsverlust erleiden, da sich die Herstellungs- und Transportkosten summieren und überschüssige Lagerbestände die Margen verringern. Um der Anzahl der Produkteinführungen bei Zara einen gewissen Spielraum zu verleihen, führen H & M und Gap jährlich 2.000 bis 4.000 neue Produkte ein, verglichen mit ungefähr 11.000 neuen Designs, die jährlich bei Zara eingeführt werden. Darüber hinaus beträgt der durchschnittliche Lagerbestand bei Zara 6 Tage, verglichen mit 52 Tagen bei H & M und 94 Tagen bei Cortefiel.

Die Synergie zwischen den einzelnen Strategien von Zara erschwert es den Wettbewerbern, Nachahmer zu werden. Etablierte Konkurrenten wie Gap und Gucci müssten sich komplett neu erfinden, um Zara erfolgreich nachzuahmen. Es scheint, dass nur Neulinge eine echte Chance haben, Zaras Strategie zu wiederholen. Trotzdem verhindert Zaras Größe, dass viele dieser Start-ups miteinander konkurrieren und viele andere nicht in Zaras Territorium expandieren.

Standortstrategie

In Übereinstimmung mit Zaras High-Fashion-Mantra zu einem niedrigen Preis fehlt es Zaras Standortstrategie nicht an Grandiosität. „Die Einzelhandelsstrategie für Luxusmarken besteht darin, sich so weit wie möglich von Zara fernzuhalten. Zaras Strategie ist es, ihnen so nahe wie möglich zu kommen “(Suzy Hansen 2012). Damit Zara erfolgreich mit Luxusmarken konkurrieren kann, muss es sich zunächst mit den Kunden als Luxusmarke identifizieren. Die Standortstrategie von Zara könnte für den Erfolg in dieser Hinsicht verantwortlich gemacht werden. Zaras Strategie ist es, hochwertige Mode aus allen Einzelhandelsgeschäften zu projizieren und dies direkt neben den Wettbewerbern der Luxusmarken zu tun. In Istanbul zum Beispiel befindet sich Zara „eine Straße von Cartier, Hermes und Chanel entfernt“, drei sehr teure Marken (Suzy Hansen 2012). Zara zeichnet sich auch gerne ausdurch die Einrichtung von Geschäften in einzigartigen Umgebungen wie dem San Antonio el Real, einem 18^ten Jahrhundert Kloster in Salamanaca; ein historisches Kino in Elche, Spanien; und 666 Fifth Avenue in New York. Letzteres soll 324 Millionen US-Dollar gekostet haben - das teuerste Grundstück, das jemals in Manhattan verkauft wurde (Suzy Hansen 2012).

Während Zara durch seine Standortstrategie nicht vor extremen Kosten zurückschreckt, um ein gewünschtes Bild zu projizieren, wirbt Zara nicht. Zaras Werbung beschränkt sich auf den Katalog und das Logo auf den Taschen des Einzelhandelsgeschäfts, mit denen gekaufte Artikel ausgeführt werden. Während dies für den Geschäftsbetrieb möglicherweise nicht sehr relevant ist, vermittelt die Analyse der Werbung von Zara ein gewisses Verständnis für die allgemeine Philosophie und den strategischen Ansatz von Zara. Insbesondere, wie Zara sehr ausgefeilte psychologische Instrumente einsetzt, um Gewinne zu steigern.

Vielleicht spiegelt Zaras Mangel an Werbung seinen Wunsch wider, Sparsamkeit zu vermeiden und eine Aura von Qualität, Luxus und Klasse zu schaffen. Insbesondere könnte Zara der natürlichen menschlichen Psychologie entgegenwirken, die mehr Kosten mit höherer Qualität und Prestige identifiziert. Ihre Produkte sind billiger als die der Luxuskonkurrenten, aber sie möchten, dass die Kunden das Gefühl haben, ein Produkt zu erhalten, das genauso prestigeträchtig und luxuriös ist. So selektiv Zara bei seinen Immobilieninvestitionen ist, so selektiv ist es. Zara betrachtet nur Märkte, die eine starke Nachfrage nach seinen Produkten versprechen. Zu den Überlegungen vor dem Markteintritt gehören lokale Steuern, politische Verhältnisse, Zölle, lokale Wettbewerber, Nachfrage, Standort, Regulierung und Lieferkette.

Kompromisse

Zara ist vielen seiner Konkurrenten wirklich überlegen und geht auf einzigartige Weise mit der Mode im Einzelhandel um. Einige seiner Strategien weisen jedoch Mängel auf. Beispielsweise können niedrige Lagerbestände die hohe Nachfrage nach einem Produkt nicht befriedigen. Während Zara schnell auf die Nachfrage reagiert, indem es die Produktion hochfährt, kann es die hohe Nachfrage nicht in kurzer Zeit erreichen. Manchmal schwindet die Nachfrage nach verschiedenen Modeartikeln sehr schnell. Bei Zara führte eine solche parabolische Nachfrage häufig zu entgangenen Gewinnen.

Ein hoher Produktersatz birgt auch Risiken. Während mehrere Produktangebote hilfreich sein können, um Trends zu bestimmen und Designs an den Anforderungen auszurichten, können sich Produkte manchmal gegenseitig ausschlachten. Mit anderen Worten, die Einführung eines neuen Produkts kann den Erfolg eines anderen Produkts einschränken, das sich sonst gut entwickelt hätte.

So verringern Sie Risiken

Für Zara war ihre Strategie recht erfolgreich. Um die oben beschriebenen Risiken zu verringern, könnte Zara jedoch neue Technologien in Betracht ziehen, um die parabolische Nachfrage zu antizipieren. Beispielsweise könnten Algorithmen, die die Verkaufsrate verschiedener Produkte im Vergleich zu ähnlichen Produkten während derselben saisonalen Zyklen kombinieren, zu Einschränkungen führen, die es Zara ermöglichen, die Fertigung anzupassen, bevor die Spitzennachfrage erreicht wird. Auf eine Art proaktive Weise könnte die Technologie, die bereits bei Zara implementiert wurde, erweitert werden, um vorläufige Datenpunkte zu verbinden und Prognosen anzubieten.

Der vertikal integrierte Ansatz von Zara eignet sich auch gut, um Fertigung, Design und Lieferketten in der Nähe seiner Märkte zu konzentrieren. Mit zunehmender internationaler Präsenz von Zara wird der Bedarf an anspruchsvolleren Vertriebszentren jedoch dramatisch zunehmen. Sie müssen die Vorteile der Skalierung von Märkten mit der Aussicht abwägen, dass sie einige der strategischen Vorteile verlieren, die ihnen dies ermöglichen. Da Zara nur ein großes Vertriebszentrum in Spanien hat, werden in kurzer Zeit weitere Vertriebszentren auf der ganzen Welt benötigt, insbesondere wenn sie mit einer Rate von 500 Filialen pro Jahr weiter expandieren.

Fazit

Zaras Gründer Amancio Ortega Gaona ist bekannt für seine zurückgezogene Persönlichkeit und Abneigung gegen Medien. Er ist stolz auf das, was er tut und auf die Gesellschaft, die er gepflegt hat. Und in Zaras Erfolg ist Gaona der drittreichste Mann der Welt geworden. Aber Gaona ist bescheiden. In gewisser Weise spiegelt sich Gaonas Charakter in Zaras Ansatz wider. Es macht die Dinge anders und war deshalb sehr erfolgreich. Aber Zara reagiert nicht so wie andere Einzelhändler. Es überlegt seine Strategie sorgfältig und verfolgt einen langfristigen Ansatz.

Sicherlich präsentiert Zara eine schöne Fallanalyse interessanter Strategien und Geschäftsabläufe und wie letztere für einen weitreichenden Erfolg entscheidend sein können.

Verweise

Ferdows, K., MA Lewis, JAD Machuca. 2004. "Rapid-Fire-Erfüllung". Harvard Business Review , 82 (11)

Friedman, Thomas (2006). Die Welt ist flach . New York: Farrar, Straus und Giroux. p. 154. ISBN 978-0-374-29279-9.

Guardian 3. Juni 2012

Hansen, Suzy. "Wie Zara zum größten Modehändler der Welt wurde." The New York Times. The New York Times, 10. November 2012. Web. 07. Mai 2014.

Inditex Group, Wikipedia.

Die spanische Regierung, The Guardian , 28. Oktober 2003

"Toxic Threads: The Big Fashion Stitch-up", Seiten 15 und 24. Greenpeace.org, 20. November 2012

Zara: Übernahme der Führung in Fast-Fashion, BusinessWeek, 4. April 2006

Zara, eine spanische Erfolgsgeschichte CNN 15. Juni 2001

"Zara bringt wahnsinnig schnell frische Styles in die Läden. Wie machen sie das?" Schiefermagazin. Np, nd Web. 07. Mai 2014.