Die Anwendung von Macht in Organisationen

Khafres Pyramide

eine ranzige Amöbe über Flickr (CC BY-SA 2.0)

Bei der Untersuchung von Konflikten am Arbeitsplatz entdeckte ich eine Organisation, die sowohl Marktführer geworden war als auch in der Lage war, das Ausmaß destruktiver Konflikte aufgrund der Strategie zu minimieren, mit der die Organisation mit der Anwendung systemischer Macht durch das Management umging. Dies ergab wenig Sinn, da in der Literatur zur Konfliktlösung mit überwältigender Mehrheit davon ausgegangen wird, dass Macht ein eigenständiges individualisiertes Thema ist. Aus weiteren Forschungen ging hervor, dass meine Forschungsergebnisse zur Macht mit der scheinbar tatsächlichen Feldforschung zur Macht in Organisationen übereinstimmten. Aus irgendeinem Grund scheint es in der Literaturperspektive der akademischen Konfliktlösungsliteratur keine tatsächliche Feldforschung zu geben, die dies unterstützt.

Dieser Artikel untersucht diese Situation. Es baut auf der von mir durchgeführten Literaturrecherche und qualitativen Untersuchung von Konflikten am Arbeitsplatz auf (siehe Harris, 2011). Der Artikel besteht aus zwei Abschnitten. Der erste Abschnitt befasst sich mit dem Thema Macht und analysiert kritisch den Machtansatz von Konflikttheoretikern, um eine theoretische Perspektive zu schaffen, in der die Strategien, die die Organisation im Umgang mit Macht einsetzt, sinnvoll sind. Das Thema Macht wird aus der Sicht von Foucault diskutiert. Der zweite Abschnitt befasst sich mit der Organisation in Neuseeland und den Strategien, mit denen sichergestellt wurde, dass die Macht vom Management vorteilhaft angewendet wurde.

Erster Abschnitt: Strom am Arbeitsplatz

Nach Foucault (1980) hat jeder Macht, sie existiert in jeder Beziehung. Macht ist an sich nichts Negatives (Foucault, 1994). Es ist neutral und die Art und Weise, wie es verwendet wird, bestimmt, ob es sich positiv oder negativ auswirkt. Es fließt nach oben, unten und seitwärts und bewegt sich wie Wasser ständig. Es ist allgegenwärtig und Teil jeder sozialen Interaktion, wie Clegg, Courpasson und Phillips (2006, S. 400) erklären:

Beziehungen zwischen Menschen sind ohne Macht undenkbar, weil alle sozialen Beziehungen Beziehungen verschiedener Arten von Herrschaft, Verführung, Manipulation, Zwang, Autorität usw. sind.

Foucault glaubte eindeutig, dass Macht nicht individualisiert werden könne, da er behauptete, dass Macht außerhalb des Individuums existiere:

Macht hat ihre Prinzipien nicht so sehr in einer Person als in einer bestimmten konzertierten Verteilung von Körpern, Oberflächen, Lichtern, Blicken; in einer Anordnung, deren interne Mechanismen die Beziehung erzeugen, in der Individuen gefangen sind “(Foucault 1979, S.202).

Pickett (2005) erklärt, dass für Foucault (und für Nietzsche) das Individuum die Schaffung und der Ausdruck von Macht ist. Beide Philosophen waren Anti-Naturforscher, die bestritten, dass es etwas Natürliches gibt, das uns zugrunde liegt. „Wir müssen das Thema einfach als Ergebnis der Korrelation von Kräften, Beziehungen und Praktiken betrachten, die ihn ausmachen“ (Pickett, 2005, S. 11). Wenn es im Kern unseres Wesens nichts Natürliches gibt und das Individuum die Schaffung von Macht und sozial konstruiert ist, dann macht es theoretisch keinen Sinn, individualisierte Konfliktursachen zuzuordnen, da es keinen unabhängigen Agenten gibt.

Die Konfliktlösungstheoretiker, die angenommen haben, dass Macht ein eigenständiges individualisiertes Thema innerhalb von Konflikten ist, haben eine Position eingenommen, die stark von der von Foucault abweicht. Anstatt zu behaupten, dass Macht außerhalb von Individuen existiert, da Individuen nicht unabhängig existieren, haben sie die Position vertreten, dass Macht nicht außerhalb von Individuen existiert. Diese Position basiert auf der Annahme, dass Individuen getrennt voneinander existieren.

Es gibt eine Reihe von Problemen mit ihrer Position. Das erste ist die Annahme, dass Individuen getrennt existieren. Diese Annahme ist umstritten, da sie dem widerspricht, was die Wissenschaft entdeckt hat. Wie Walia (2013) erklärt, wenn man durch ein Mikroskop auf ein Atom schaut: „Das Atom hat keine physikalische Struktur, wir haben keine physikalische Struktur. Atome bestehen aus unsichtbarer Energie, nicht aus greifbarer Materie. “ Walia (2013) zitiert Einstein mit dem gleichen Punkt: „ In Sachen Materie haben wir uns alle geirrt. Was wir Materie genannt haben, ist Energie, deren Schwingung so verringert wurde, dass sie für die Sinne wahrnehmbar ist. Es ist egal. " Einstein weist nicht darauf hin, dass wir nicht wirklich existieren, sondern dass wir anders existieren als die meisten von uns denken, dass wir existieren. Walia (2013) zitiert Niels Bohr, der im Wesentlichen dasselbe sagt: "Alles, was wir als real bezeichnen, besteht aus Dingen, die nicht als real angesehen werden können."

Wenn es keine Materie gibt, wird das Argument, dass wir uns als getrennte Individuen betrachten sollten, problematisch, da es keine wirkliche Grundlage für die Trennung gibt. Walia (2013) zitiert Einstein, der diesen Punkt sehr deutlich macht, als er sagte: „Unsere Trennung voneinander ist eine optische Täuschung des Bewusstseins.“

Diejenigen, die mit diesen führenden Physikern nicht einverstanden sind, haben eine so schwache Position, dass Walia (2013) sogar behauptet, ihre Position „ohne guten Grund“ zu halten. Dies bedeutet, dass die Konflikttheoretiker, die davon ausgehen, dass wir getrennt sind, (zumindest) anerkannt haben sollten, dass ihre Position umstritten war.

Eine zweite Schwäche bei der Annahme, dass wir getrennte Individuen sind, liegt in der Entdeckung von Spiegelneuronen im Gehirn. Spiegelneuronen bedeuten „Anhänger spiegeln ihre Führer buchstäblich wider“ (Goleman & Boyatzis, 2008, S. 33). Dies impliziert, dass diese führenden Organisationen zumindest teilweise für die Handlungen derjenigen verantwortlich sind, die sie führen. Spiegelneuronen bedeuten, dass in Organisationen der Einfluss der systemischen Macht des Führers ein wesentlicher Faktor ist, der in allen Konflikten berücksichtigt werden muss. Viele Konflikttheoretiker ignorieren dieses Problem einfach.

Das Missverhältnis zwischen Theorie und Feldforschung bei der Lösung von Konflikten am Arbeitsplatz

Die Ergebnisse aller scheinbar qualitativen und quantitativen Untersuchungen zu Konflikten am Arbeitsplatz stimmen mit der Ansicht überein, dass die Berücksichtigung der systemischen Macht im Mittelpunkt der Konfliktlösungspraktiken am Arbeitsplatz stehen sollte. Dies wurde durch eine Metaanalyse der Arbeitsplatzforschung bestätigt. Randy Hodson (2001) leitete ein 12-köpfiges Team, das die gesamte Literatur zu Arbeitsplätzen durchsuchte. Diese Suche identifizierte Tausende von Quellen. Sie haben dies gefiltert, indem sie nach Ethnographien in Buchlänge gesucht haben, so dass 365 Bücher übrig blieben. Dann suchten sie nach solchen, die sich auf eine bestimmte Abteilung konzentrierten, die 84 verließ. Das Team codierte die 84 Ethnographien in Buchlänge Zeile für Zeile, um sowohl quantitative als auch qualitative Ergebnisse zu erhalten. Dies bedeutete, dass die von ihm erzielten Ergebnisse einem äußerst strengen Forschungsprozess unterzogen wurden. Mit quantitativen und qualitativen Techniken,Hodson (2001) stellte fest, dass Machtmissbrauch durch das Management („Missmanagement“) der einzige signifikante Prädiktor für das Ausmaß von Konflikten am Arbeitsplatz war. Ihre Ergebnisse stellen die systemische Macht in den Mittelpunkt von Konflikten am Arbeitsplatz, da die Managementmacht systemisch ist.

Obwohl Metaanalysen zeigen, dass systemische Macht im Mittelpunkt der Konfliktlösungspraktiken am Arbeitsplatz stehen sollte, vertritt die Mehrheit der Literatur zur Konfliktlösung die Position, dass systemische Macht in Konflikten von geringer Bedeutung ist, und erwähnt Macht entweder nicht oder individualisiert sie nicht (Einige Beispiele sind Burton (1990), Lulofs & Cahn (2000), Cahn & Abigail (2007), Brandon & Robertson (2007), Tillett & French (2006) und Ellis & Anderson (2005).

Clegg et al. (2015) haben versucht, die verschiedenen Linien des akademischen Denkens zu organisatorischen Konflikten zusammenzufassen, um einen Überblick und einen Vergleich zu erhalten. Sie führten eine umfassende Literaturrecherche der theoretischen Literatur durch, in der vier verschiedene Ansätze für organisatorische Konflikte identifiziert wurden. Bemerkenswert ist jedoch, dass sie nicht identifizierten, dass Konflikttheoretiker die Position einnahmen, dass das Übersehen der Rolle der systemischen Macht in Konflikten am Arbeitsplatz in einem Großteil der Literatur ein wichtiges Versehen war. Eine Erklärung dafür, wie dies geschehen sein könnte, ist, dass in der Literatur zur Konfliktlösung die verschiedenen alternativen Streitbeilegungstechniken (ADR) beschrieben werden, die Fachleute für Konfliktlösung zur Lösung von Konflikten verwenden.ADR hat seine Wurzeln im Individualismus und geht davon aus, dass die Konfliktursachen eher in der Eigenverantwortung als in der Ungleichheit in der Gesellschaft liegen (Abel, 1982). Es ist daher zu erwarten, dass akademische Schriften zu Konflikten am Arbeitsplatz auf der Annahme beruhen, dass Macht ein individuelles Thema innerhalb von Konflikten am Arbeitsplatz ist. Dies erklärt zwar, wie es hätte geschehen können, rechtfertigt jedoch in keiner Weise, was geschehen ist.

Stitt (1998) untersuchte die Logik hinter der weit verbreiteten Einführung von ADR-Systemen durch Organisationen. Er behauptet, dass alle effektiven Organisationen Ziele haben. Da Konflikte in allen Lebensbereichen bestehen und konstruktiv oder destruktiv behandelt werden können, teilen alle Organisationen das Ziel, konstruktiv damit umgehen zu wollen. Dies ist verständlich, da von Organisationen erwartet werden kann, dass sie ihre Kosten für destruktive Konflikte minimieren möchten. Dies liegt daran, dass diese Kosten wirklich erstaunlich hoch sind. Durch Extrapolation der Daten zu Konfliktkosten aus Amerika, um ein globales Bild zu erhalten, können diese Kosten leicht auf mehrere Billionen Dollar pro Jahr geschätzt werden. Einige der in Amerika quantifizierten Kosten umfassen: Der CPP Global Human Capital Report (2008) stellte fest, dass in den USA die jährlichen Konfliktkosten in Bezug auf den Arbeitszeitverlustbetrug 359 Milliarden US-Dollar. De Frank und Ivancevich (1998) schätzten, dass 1998 die jährlichen Kosten für Arbeitsstress, die von Organisationen in den USA getragen wurden, über 200 Milliarden US-Dollar betrugen. Murphy (1993) schätzt, dass die jährlichen Kosten für kontraproduktives Arbeitsverhalten (CWB) in den USA im Jahr 1993 ebenfalls 200 Milliarden US-Dollar betrugen.

Wenn jedoch eine Branche für Arbeitsplatzkonflikte auf der Annahme beruht, dass Konflikte am Arbeitsplatz nur individuelle Ursachen haben, wenn eine Metaanalyse zeigt, dass dies nicht der Fall ist, ist zu erwarten, dass die Branche ihr Ziel, das Ausmaß destruktiver Arbeitsplätze zu verringern, verfehlen wird Konflikt. Dieser Fehler ist aufgetreten. Laut Masters und Albright (2002, S. 29) „nimmt der Konflikt bei der Arbeit zu“. Ansätze zur Konfliktlösung, die auf einer individualisierten Sicht der Macht beruhen, haben nicht nur die Anzahl destruktiver Konflikte am Arbeitsplatz nicht verringert, sondern auch den Trend zu zunehmenden destruktiven Konflikten am Arbeitsplatz nicht verringert.

Also, was ist los?

Für Konflikttheoretiker ist es äußerst problematisch, eine Konsensansicht zu erreichen und aufrechtzuerhalten, dass Konflikte am Arbeitsplatz nur getrennte individualisierte Ursachen haben und dass Macht ein individuelles Problem bei Konflikten am Arbeitsplatz ist, wenn dieser Ansicht durch die scheinbar gesamte Feldforschung am Arbeitsplatz widersprochen wird Die Lösungen, die sie auf der Grundlage dieser Ansicht entwickeln, beweisen, dass die ineffektiven Konfliktniveaus tatsächlich zunehmen. Die wissenschaftliche Forschung hat einen solchen Konsens erzielt, dass die Annahmen hinter der Ansicht der Konflikttheoretiker falsch sind, dass behauptet wird, dass diejenigen, die diese Ansicht vertreten, „keinen guten Grund haben ”Dafür und es gibt ernsthafte theoretische Probleme mit dieser Ansicht. Also, was ist los?

Der Denkprozess, der Menschen dazu bringt anzunehmen, dass sie getrennt und unabhängig sind, wird als Dualismus bezeichnet. Diese Annahme ist verständlich, da wir alle von klein auf lernen, dass Selbst und Andere unterschiedlich sind und davon ausgehen, dass dies Realität ist. Der Dualismus ist „eine Lehre, die besagt, dass alles im Universum in polare Gegensätze unterteilt ist“ (Del Collins, 2005, S. 263). Nach Del Collins (2005) ist dualistisches Denken ein dominierender Bezugsrahmen in allen Formen des Diskurses. Sie identifiziert richtig und falsch, Gewinner und Verlierer sowie wahr und falsch als Beispiele für dualistische Konzepte, die sich in der westlichen Gesellschaft festgesetzt haben. Del Collins (2005) betont jedoch, dass dualistisches Denken fehlerhaftes Denken ist, da es dazu neigt, die Komplexität von Situationen zu übersehen und zu simpel zu sein.

Während fehlerhaftes dualistisches Denken, das uns dazu bringt, an ein getrenntes Selbst und ein anderes zu glauben, ein relativ kleines Missverständnis zu sein scheint, hat es weitreichende Auswirkungen. Dies wird in einem Buch von 2017 von Seiner Heiligkeit Karmapa mit dem Titel „Interconnected“ erklärt. Der Karmapa erklärt seine Position (2017, S. 60)

Als der Buddha vor über zwei Jahrtausenden Interdependenz lehrte, tat er dies genau deshalb, weil er sah, dass die Menschen an einer ungeprüften Annahme festhielten, dass wir alle unabhängig und letztendlich getrennt sind. Der Buddha wies auf diese tief verwurzelte und weit verbreitete Ansicht als Quelle unserer tiefsten Verwirrung im Leben und der schwerwiegendsten Probleme in der Gesellschaft hin.

Überraschend ist, dass 2500 Jahre später in dieser Frage immer noch Verwirrung herrscht. Dies liegt daran, dass unsere größten post-Newtonschen Wissenschaftler zwar regelmäßig versucht haben, die „ungeprüfte Annahme“ zu korrigieren, es uns jedoch gelungen ist, sie weitgehend zu ignorieren. Einsteins Kommentar, dass „unsere Trennung voneinander eine optische Täuschung des Bewusstseins ist“, könnte in der Herausforderung für diejenigen, die glauben, wir seien getrennte Individuen, nicht klarer sein.

Dass der Buddha Verwirrung über die Frage sah, ob wir abhängige oder unabhängige Individuen sind, als Kern eines Großteils des Konflikts, der vor 2500 Jahren stattfand, bedeutet, dass es sehr wahrscheinlich ist, dass dieselbe Verwirrung der Grund für einen Großteil des Konflikts ist das kommt heute vor.

Der Karmapa (2017, S. 15) weist darauf hin, dass wir uns nicht auf die Arbeit von Wissenschaftlern verlassen müssen, um zu sehen, dass wir voneinander abhängig sind, da die Beweise, dass wir voneinander abhängig sind, überall sind: „Sobald wir anfangen, danach zu suchen, finden wir gegenseitige Abhängigkeit, egal wohin wir unseren Blick richten: von den größten astronomischen Systemen zu subtilen Verschiebungen unserer Empfindungen. “

Der Karmapa erklärt, dass die Frage, ob wir uns als getrennte Individuen oder als voneinander abhängige Individuen betrachten, die Grundlage für unsere grundlegendsten Vorstellungen vom Leben bildet. Das Karmapa beschreibt, wie es unser Verständnis von Grundgefühlen wie Liebe und Anhaftung beeinflusst und was wir über Glück und Freiheit annehmen. Wir alle teilen den grundlegenden Wunsch, glücklich zu sein, und für die meisten von uns ist die Freiheit eine Voraussetzung für das Glück. Viele von uns gehen jedoch davon aus, dass Freiheit bedeutet, dass Unabhängigkeit unsinnig wird, wenn sie an die Position angepasst wird, dass man als voneinander abhängiges Individuum existiert - unabhängig und voneinander abhängig sind dualistische Gegensätze.

Das Karmapa bietet eine voneinander abhängige Perspektive zu diesem Thema. Anstatt die Freiheit als einen externen Zustand der Unabhängigkeit zu betrachten, schlägt er vor, die Freiheit als einen internen Staat zu betrachten (2017, S.138).

Der tibetische Begriff für Freiheit ist wörtlich "Selbstkontrolle" oder "Selbstbeherrschung". Wir haben ein Sprichwort: „Sich selbst unter Kontrolle zu haben ist Glück; Von dem kontrolliert zu werden, was andere sind, leidet. “ Dies weist darauf hin, dass wir, wenn wir uns selbst beherrschen, Zugang zum Glück haben. Alle Formen der Überwältigung durch andere - andere Menschen oder andere äußere oder innere Kräfte - sind Quellen des Leidens.

Menschen gehen seit Tausenden von Jahren fälschlicherweise davon aus, dass sie getrennte Individuen sind. Die Tatsache, dass Konfliktlösungstheoretiker ihre Theorien heute auf diese Annahme stützen, hat einen historischen Kontext, der sie verständlicher macht, ist aber keineswegs eine Rechtfertigung. Von Akademikern wird erwartet, dass sie einen wissenschaftlichen Prozess anwenden, der Annahmen in Frage stellt, und daher ändert die historische Perspektive nichts an der Tatsache, dass innerhalb der Akademiker Versehen aufgetreten sind, die diese Situation ermöglicht haben.

Was auch passiert zu sein scheint, ist, dass externe Elemente Einfluss auf die Förderung einer Konfliktlösungsbranche ausgeübt haben, basierend auf der Annahme, dass Konflikte nur individuelle Ursachen haben. Bush und Folger (1994) fanden genügend Beweise dafür, um zu behaupten, dass Mediationsmodelle, die die Macht nicht individualisierten, absichtlich unterdrückt wurden. Cobb und Rifkin (1991, S. 41) behaupten, das Konzept der Neutralität sei im Mediationsdiskurs enthalten, um „die Funktionsweise der Macht in der Mediation zu verschleiern“. Wer dies getan haben könnte, gibt es eine Gruppe, die von einer „getrennten Individualisierung“ der Konfliktursachen profitiert. Wie später in diesem Abschnitt gezeigt wird, hat diese Gruppe auch die Macht, die Wissenschaft weltweit zu beeinflussen. Diese Gruppe kann locker als Elite bezeichnet werden - diejenigen, die Macht über die Gesellschaft ausüben."Separate Individualisierung" kommt dieser Gruppe zugute, da es sich um eine Strategie zur Machtübernahme handelt. Dies liegt daran, dass der Stromverbrauch verborgen bleibt. Wie Foucault (1976) erklärt, ist der Erfolg der Macht proportional zu ihrer Fähigkeit, ihre Mechanismen zu verbergen. Anders ausgedrückt, Macht erfordert die Zustimmung derjenigen, über die sie ausgeübt wird, um wirksam zu sein (Folger, Scott Poole & Stutman, 2005). Wenn Menschen nicht wissen, dass sie manipuliert werden, werden sie ihre Zustimmung nicht zurückhalten.Wenn Menschen nicht wissen, dass sie manipuliert werden, werden sie ihre Zustimmung nicht zurückhalten.Wenn Menschen nicht wissen, dass sie manipuliert werden, werden sie ihre Zustimmung nicht zurückhalten.

Was implizit in der Argumentation impliziert, dass die Elite die Wissenschaft manipuliert, um die Wahrheit über Macht durch "separate Individualisierung" zu verbergen, ist, dass es ein Muster geben muss, in dem Bereiche von akademischem Interesse, die das Risiko haben, die Wahrheit über Macht preiszugeben, wichtige Teile ihres Fokus haben individualisiert. Es ist nicht schwer, Hinweise darauf zu finden, dass genau dieses Muster der "getrennten Individualisierung" existiert. Der soziale Konstruktionismus ist aufgeteilt in diejenigen, die glauben, dass Diskurse sowohl von Organisationen als auch von Einzelpersonen geschaffen werden können, und diejenigen, die glauben, dass sie nur von Einzelpersonen geschaffen werden können (Burr, 2005). Die "separate Individualisierung" (von nun an als Individualisierung bezeichnet), die mit Macht in Konflikten am Arbeitsplatz aufgetreten ist, scheint auch dieselbe systemische Strategie zum Verstecken von Macht zu sein, wie sie in der Literatur zu kollaborativen Arbeitsplatzsystemen (CWS) aufgetreten ist.Ich konnte keine CWS-Literatur finden, die nicht davon ausgeht, dass die Stromversorgung ein individuelles Problem bei CWS ist.

Es gibt auch ein theoretisches Argument dafür, dass die akademische Untersuchung des gesamten Machtbereichs künstlich unterdrückt wurde. Die menschliche Aktivität zeigt ein Muster der kontinuierlichen Verbesserung in allen Bereichen. Menschen verbessern gerne Dinge. Dieses Muster des ständigen Strebens nach Verbesserung ist Teil der menschlichen Natur; es ist das unvermeidliche Ergebnis menschlicher Kreativität. Aus irgendeinem Grund scheint es jedoch keine kontinuierliche Verbesserung bei der Frage zu geben, wie Strom angewendet werden sollte. Millionen sind aufgrund des Machtmissbrauchs durch unsere Führer gestorben, daher ist die Notwendigkeit, diesen Bereich besser zu verstehen, offensichtlich, doch die Forschung in diesem Bereich scheint blockiert zu sein. Dafür gibt es nur zwei mögliche Erklärungen. Zum einen sind wir Menschen so dumm, dass wir in 3000 Jahren immer noch nicht erkannt haben, dass es eine gute Idee ist, zu untersuchen, wie man Macht am besten anwendet.Was jedoch mit allen anderen Aspekten des Lebens passiert ist, in denen ständig Verbesserungen vorgenommen werden, zeigt, dass wir nicht zu dumm sind, aus unseren Fehlern zu lernen. Die andere mögliche Erklärung ist, dass die Elite jegliche Bemühungen unterdrückt hat, die Art und Weise zu kontrollieren, wie sie Macht einsetzt.

Vor 2011 waren viele skeptisch, dass die Wissenschaft aus einem Grund manipuliert werden könnte. Dies war, dass es keine Organisation gab, die die Macht hatte, die Wissenschaft weltweit zu beeinflussen. Dieses Argument verschwand 2011, als Vitali, Glattfelder und Battiston eine geheime Supereinheit identifizieren konnten, die aus 147 Unternehmen bestand, die sich gegenseitig besaßen. Vitali et al. (2011) analysierten mithilfe von Supercomputern die 37 Millionen wohlhabendsten Einzelpersonen und Organisationen in 194 Ländern. Die wichtigsten Organisationen des Unternehmens sind ein Konsortium der größten Privatbanken der Welt. Die geheime Entität, die sie aufgedeckt haben, ist absolut riesig und hat die Macht, die Wissenschaft weltweit zu beeinflussen, da sie 96,2% aller transnationalen Unternehmen kontrolliert. Der wahrscheinliche Täter wurde entlarvt. Dass die Mainstream-Medien beschlossen haben, Vitali et al.Die Forschung gibt einen Einblick, wie mächtig das Unternehmen ist.

Das in der ersten Hälfte dieses Artikels vorgebrachte Argument lautet, dass die Rolle der voneinander abhängigen (systemischen) Macht / Führung eine grundlegende Überlegung beim Verständnis und der Lösung von Konflikten und insbesondere von Konflikten am Arbeitsplatz sein sollte. Darüber hinaus scheinen die Bemühungen, die Rolle der systemischen Macht zu erforschen, künstlich unterdrückt worden zu sein. Dies ist ein No-Go-Bereich. Die Frage, die sich daraus ergibt, ist, was passieren würde, wenn eine Organisation von einem Management geleitet würde, das die Bedeutung der systemischen Macht versteht. In der zweiten Hälfte dieses Artikels wird eine solche Organisation beschrieben und wie ihr Management das Verständnis der systemischen Macht nutzte, um sowohl destruktive Konflikte am Arbeitsplatz anzugehen als auch eine erfolgreiche Organisation aufzubauen.

Abschnitt 2: Die Fallstudie

Die Organisation hatte sich zu einer marktführenden Position entwickelt, was hauptsächlich auf den Ansatz bei der Verwaltung der Stromversorgung zurückzuführen war. Quellen innerhalb des Managementteams hatten ergeben, dass die Organisation fast keinen destruktiven Konflikt hatte, eine Behauptung, die eine Untersuchung rechtfertigte. Da die beiden Schlüsselpersonen in jeder großen Organisation, die sich mit destruktiven Konflikten auseinandersetzen müssen, der CEO und der Personalmanager sind, wurden beide befragt.

Das Risiko, dass sie aus einer Position von berechtigtem Interesse antworten würden, wurde zumindest teilweise durch die Tatsache angegangen, dass der Erfolg der Organisation schließlich eine große internationale Institution dazu veranlasste, sie zu kaufen. Sowohl der CEO (Teilnehmer D) als auch der Personalmanager hatten das Unternehmen nach seiner Übernahme verlassen, was es weniger wahrscheinlich machte, dass sie ein künstliches Bild zeichneten. Darüber hinaus wurden beide getrennt befragt und beide bestätigten, dass es fast keinen destruktiven Konflikt in der Organisation gab. Was die Informationen des ehemaligen CEO noch überzeugender machte, war, dass sie ihren Ansatz mit Macht genutzt hatte, um nicht nur die Organisation, sondern auch mehrere andere Organisationen erfolgreich auszubauen. Es scheint, dass ihr Ansatz mehrmals getestet und als wirksam erwiesen wurde.Die Strategie, die in der Organisation zur Verwaltung der Macht angewendet wurde, bestand aus drei Teilen.

Strategie 1: Der CEO muss eine respektvolle Kultur festlegen.

Eines der Themen, die sich aus meiner Forschung ergaben, war, dass der CEO die Person war, die den Führungsstil in der Organisation bestimmte. Teilnehmerin D erklärte, warum sie überzeugt war, dass der CEO die Organisationskultur festgelegt hatte:

Ich denke, die Organisationskultur hängt völlig von den Werten und der Ethik der Menschen an der Spitze ab. Wie sie sind, was ihre Kultur ist, wer sie als Menschen sind, wird bestimmen, welche Kultur Sie bekommen. Ich bin der Ansicht, dass das langfristige Ergebnis mit einer kollaborativen positiven Kultur viel besser ist, aber das liegt nur daran, dass mir das gefällt. Ich habe keine Beweise dafür, da ich noch nie eine Organisation auf andere Weise geführt habe.

Untersuchungen in diesem Bereich zeigen, dass eher die Person an der Spitze für die Unternehmenskultur verantwortlich ist als die Menschen an der Spitze. Kotter und Heskett (1992) untersuchten über einen Zeitraum von 11 Jahren 207 der weltweit größten Organisationen. Von diesen identifizierten sie zehn, die ihre Kulturen erfolgreich verändert hatten. Dazu gehörten Bankers Trust, British Airways, General Electric, Nissan und American Express. „In jedem Fall kam es zu großen Veränderungen, nachdem eine Person, die bereits über eine Führungserfahrung verfügt, zum Leiter einer Organisation ernannt wurde“ (Kotter & Heskett, 1992, S. 84).

Wenn der CEO die kritische Person ist, die an der Festlegung der Unternehmenskultur beteiligt ist, bedeutet dies, dass die meisten Mitarbeiter ihr Persönlichkeitsverhalten bei der Arbeit an das des CEO anpassen. Teilnehmer D war der Ansicht, dass dies der Fall war:

Das Personal ist das gleiche. Es ist nicht so sehr, wer sie sind, wenn sie an Bord kommen; Es ist, wer sie sind, während sie bei dir sind, und vieles davon ist, wie du dich verhältst und wie du ihr Verhalten treibst. Die Leute sind in diesem Sinne ein bisschen Chamäleon.

Dass von den Mitarbeitern erwartet werden kann, dass sie ihre Persönlichkeit bei der Arbeit ändern, um sie an die Unternehmenskultur anzupassen, steht im Einklang mit der zuvor erwähnten Entdeckung von Spiegelneuronen. In der Psychologie ist es ein Beispiel für das, was als "Situationismus" bezeichnet wird (Benjamin & Simpson, 2009). Benjamin und Simpson (2009, S. 16) behaupten, dass die situationistische Ansicht, dass Umweltfaktoren die Persönlichkeit beeinflussen, mittlerweile Mainstream ist:

In den letzten Jahren wurde die Persönlichkeit zunehmend im Kontext von Person-für-Situation-Effekten betrachtet (z. B. die kognitiv-affektive Systemtheorie der Persönlichkeit; siehe Mischel & Shoda, 1995). Diese Modelle haben die Persönlichkeit neu definiert als die Untersuchung, wie Menschen gewöhnlich auf verschiedene Arten von sozialen Situationen reagieren oder in diesen reagieren.

Die Beobachtung von Teilnehmer D, dass Mitarbeiter ihr Verhalten an den Führungsstil des neuen CEO anpassen, basierte nicht auf der psychologischen Theorie des Situationismus, sondern kam aus Erfahrung. Als die Organisation, die sie leitete, übernommen wurde, wurde sie gebeten zu bleiben, aber nicht als CEO. Dies bedeutete, dass sie beobachten konnte, was mit der von ihr geschaffenen Kultur geschah. Sie entschied sich, die Organisation zu verlassen, sobald sie sah, dass es eine Kultur gab, mit der sie nicht einverstanden war, und sie erwartete, dass eine große Anzahl der leitenden Angestellten auch mit der neuen Kultur kämpfen und gehen würde. Dies ist jedoch nicht aufgetreten. Sie stellte fest, dass fast alle von ihnen ihr Verhalten änderten, um der neuen Kultur der Organisation zu entsprechen. Teilnehmer D schätzte, dass rund 95% des Managementteams Verhaltensweisen geändert haben, um sich an die neue Kultur anzupassen. Das überraschte sie:

Es war ein völliger Schock für mich, dass Sie eine Sache und dann eine andere sein konnten.

Ihre Erkenntnis aus dieser Erfahrung war, dass die meisten Menschen nicht nach persönlichen Werten leben, ihren Identitätssinn durch ihre Arbeit gewinnen und ihr Verhalten ändern, um sich an die Kultur an ihrem Arbeitsplatz anzupassen. Es ist zu erwarten, dass eine Kombination aus mangelnder finanzieller Unabhängigkeit und der Sorge um den Verlust eines Arbeitsplatzes eine Schlüsselrolle bei der Anpassung der Mitarbeiter an die neue Unternehmenskultur gespielt hat. Laut Teilnehmer D haben die Mitarbeiter jedoch ihr Verhalten geändert, um es an die neue Kultur anzupassen, und ein Verhalten demonstriert, das mit dem Situationismus vereinbar ist. Es ist erwähnenswert, dass die situationistische Sichtweise der Persönlichkeit, die heute in der Psychologie weit verbreitet ist, eine weitere Perspektive ist, die der Sichtweise widerspricht, dass wir getrennte Individuen sind.

Warum Organisationskultur wichtig ist

Organisationskultur ist wichtig, da sie die entscheidende Determinante für die organisatorische Leistung zu sein scheint. Wenn es darum ging zu erklären, warum einige Unternehmen besser abschneiden als andere, war der einzige kritische Faktor, den Kotter und Heskett (1992, S. 11) identifizieren konnten, die Unternehmenskultur. Insbesondere Organisationen mit respektvollen Kulturen übertrafen diejenigen mit Kulturen, die nicht respektvoll waren, mit großem Abstand:

Wir stellten fest, dass Kulturen, in denen alle wichtigen Führungskreise (Kunden, Aktionäre und Mitarbeiter) im Vordergrund standen, Unternehmen übertrafen, die diese kulturellen Merkmale nicht mit großem Abstand hatten. Über einen Zeitraum von 11 Jahren erhöhten sie ihre durchschnittlichen Aktienkurse um 901% gegenüber 74% und ihr Nettoeinkommen um durchschnittlich 756% gegenüber 1%.

Dies war eine überraschende Erkenntnis, da man annehmen könnte, dass der Sektor die Leistung bestimmt - zum Beispiel, dass Energieunternehmen mehr Gewinn machen als Einzelhändler. Sie stellten jedoch fest, dass der Faktor, der die Leistung bestimmte, die Organisationskultur war. Diese Erkenntnis bedeutet auch, dass einige der Regeln der systemischen Macht Organisationen aufgezwungen werden, ob sie es mögen oder nicht. Wenn Organisationen, die keine respektvollen Kulturen haben, den Gewinn nicht steigern, werden alle Organisationen mit der Zeit respektvolle Kulturen haben.

Strategie 2: Fordern Sie Demut von Managern

In der Organisation war der CEO der Ansicht, dass ein schlechter Apfel die Ernte vergiften könnte. Diese Organisation bewegte sich schnell, um sich von Managern zu befreien, die die Macht missbrauchten. Der Personalmanager sagte, die Organisation habe eine Kultur der Zusammenarbeit, was bedeutete, dass sie eine harte Linie mit Menschen mit schwierigen Egos hatte. Wenn sie ihr Verhalten nicht an die Organisationskultur anpassten, mussten sie das Unternehmen verlassen, wie sie erklärte:

Wenn jemand zu viel Ego hätte, würde es nicht toleriert werden. Sie würden beiseite genommen und gesagt, man müsse die Menschen so behandeln, wie es in der Organisationskultur ist. Jedem, der es der Firma schwer machte, wurde davon erzählt, und wenn es zu schlimm wurde, würden sie nicht bei der Firma bleiben.

Dieses Zitat zeigt, dass sie der Überzeugung war, dass Problem-Egos oft bewältigt werden können. Dies ist jedoch nicht immer der Fall, und sie gab ein Beispiel für einen der Manager, der gezwungen war zu gehen, und sagte, dass das Unternehmen mehr bezahlt habe, als dieser Manager erwartet hatte, um sie schnell loszuwerden.

Hinter diesem Ansatz scheint zu stehen, dass Mitarbeiter, die sich nicht an die Kultur anpassen, eine Bedrohung für die Unternehmensleistung darstellen und als solche behandelt werden müssen, wenn eine respektvolle Kultur für die Leistung entscheidend ist.

An der Oberfläche scheint es, dass Persönlichkeiten, die sich nicht an eine Unternehmenskultur anpassen können, durch ein Screening vor der Einstellung identifiziert werden können. Diese Lösung ist jedoch aus zwei Gründen schwierig. Zum einen kann von potenziellen Mitarbeitern erwartet werden, dass sie Tests beantworten, indem sie die Antworten geben, von denen sie glauben, dass sie ihnen den Job verschaffen. Der andere wurde vom Personalleiter der Organisation beschrieben. Sie sagte, es gibt ein Dilemma, mit dem sich Unternehmen befassen müssen, wenn sie Mitarbeiter mit Tatkraft und Ehrgeiz suchen, sich jedoch bewusst sind, dass solche Menschen egoistisch sein können und sorgfältig verwaltet werden müssen.

Einige Manager scheinen nicht in der Lage zu sein, ihre Persönlichkeit an die Unternehmenskultur anzupassen, und sind psychische und Persönlichkeitsstörungen und insbesondere Narzissmus. Thomas (2012) identifizierte einige der Gründe, warum NarzisstInnen sich wahrscheinlich nicht an Unternehmenskulturen anpassen können. Dazu gehören ein offensichtlicher Selbstfokus im zwischenmenschlichen Austausch, Probleme bei der Aufrechterhaltung zufriedenstellender Beziehungen, Schwierigkeiten mit Empathie, Überempfindlichkeit gegen Beleidigungen oder imaginäre Beleidigungen, Abscheu vor denen, die sie nicht bewundern, die Verwendung anderer Menschen, ohne die Kosten dafür zu berücksichtigen, Unfähigkeit andere Perspektiven sehen und die Unfähigkeit, Reue oder Dankbarkeit zu zeigen.

Das Problem von Persönlichkeiten, die sich nicht an eine Unternehmenskultur anpassen können, wird schwer zu behandeln sein. Es besteht ein erhebliches Risiko, dass Initiativen in diesem Bereich genutzt werden, um Mitarbeiter loszuwerden, die nichts unternommen haben, um den Verlust ihres Arbeitsplatzes zu rechtfertigen. Es gibt jedoch Ansätze, die Organisationen verfolgen können, um zu verhindern, dass Mitarbeiter problematische Egos entwickeln. James Kerr hat ein Buch darüber geschrieben, warum das neuseeländische All Blacks Rugby-Team das erfolgreichste Team im internationalen Rugby war. Kerr wurde von The Independent interviewt über das, was er gefunden hat. Interessanterweise konzentrierte er sich auf das Management. Er beschrieb, wie die Kultur innerhalb der All Blacks durch einen Fokus auf Demut respektvoll gehalten wurde, bei dem die Spieler die Schuppen, in denen sie sich verändert hatten, fegten. Diese Praxis sollte die Teammitglieder davon abhalten, problematische Egos zu entwickeln:

Das Fegen der Schuppen, wie ich es nannte, ist wichtig, weil der Feind der hohen Leistung der Anspruch ist. Demütig in Ihrer Arbeit zu sein und es richtig zu machen, ist im Geschäftsleben sehr wichtig, ebenso wie im Sport, und nicht zu denken, dass Sie so besonders sind, dass es die Aufgabe eines anderen wird, nach Ihnen zu greifen.

Die Strategie, Manager dazu zu bringen, geringfügige Aufgaben auszuführen, um zu verhindern, dass sie ein Gefühl der Berechtigung entwickeln, könnte leicht in Organisationen angewendet werden. Es gibt zahlreiche grundlegende Aufgaben, mit deren Ausführung Manager beauftragt werden könnten.

Strategie 3: Macht dezentralisieren

Teilnehmer H war der ehemalige Personalleiter des Unternehmensteilnehmers D lief. Sie erklärte, dass die Entscheidungsbefugnis in den Stellenbeschreibungen klar festgelegt sei und die Manager keine hierarchische Macht über das Personal ausüben dürften:

Die Macht beruhte überhaupt nicht auf den Positionen der Leute, so wie der Betriebsleiter meiner Meinung nach nicht mehr Macht hätte als der Poststellenassistent. Jeder hatte die vollständige Kontrolle über seine Rollen und erhielt die Befugnis, seine Rollen so zu verwalten, wie er es für effektiv hielt. Sie könnten Entscheidungen treffen, die die meisten Menschen auf bestimmten Ebenen in Organisationen nicht treffen können. Sie wurden ermutigt, diese Entscheidungen zu treffen. Als sie neu waren, erhielten sie Anweisungen, wie sie Dinge tun sollten, bis sie ausgebildet wurden, aber sie erhielten vom ersten Tag an immer die Befugnis, Entscheidungen darüber zu treffen, wie sie ihre Arbeit verbessern könnten.

Dieses Zitat zeigt, dass das Management klare Regeln für die Anwendung von Strom festgelegt hat. Insbesondere indem allen Managern klar gemacht wurde, dass es inakzeptables Verhalten war, Personen in den unteren Stufen der Hierarchie zu zwingen, Anweisungen blind zu befolgen. Es ist jedoch zweifelhaft, dass alle Mitarbeiter die vollständige Kontrolle über ihre Rollen hatten. Es besteht das potenzielle Risiko, dass die vollständige Kontrolle einzelner Mitarbeiter bei der Entscheidung über ihre Arbeit zu Chaos führt, da viele Positionen miteinander verbunden sind und eine kollektive Entscheidungsfindung erfordern. Darüber hinaus könnte dieser Ansatz zu längeren Verzögerungen bei der Entscheidungsfindung führen, da die Mitarbeiter zu jeder Entscheidung, die sie betrifft, konsultiert werden müssten. Teilnehmer D erklärte, dass in Situationen, in denen schnelle Entscheidungen getroffen werden mussten, alle Mitarbeiter verstanden, dass Manager diese Entscheidungen treffen würden.Was wahrscheinlicher erscheint, ist, dass innerhalb der Organisation versucht wurde, den Mitarbeitern so viel Kontrolle wie möglich über ihre Rollen zu geben, anstatt ihnen die vollständige Kontrolle zu geben.

Das Interessante an diesem Zitat ist, dass es darauf hinweist, dass die Machtdynamik in hierarchischen Organisationen geändert werden kann, ohne die Hierarchie tatsächlich aufzubrechen. Dies ist wichtig, da einige Theoretiker in diesem Bereich der Ansicht sind, dass dies nicht möglich ist. Foucault glaubte, Hierarchien seien ein Problem, und untersuchte, wie Gesellschaften ohne Hierarchien funktionieren könnten (Pickett, 2005). Clegg et al. (2006) betrachten Hierarchien auch als Problem. Sie identifizieren, wie Herrschaftsverhältnisse ausnahmslos hierarchisch ausgedrückt werden, und legen nahe, dass Hierarchien keine besonders natürliche Organisationsform sind.

Die Ansicht, dass Hierarchien vermieden werden können, wird jedoch von den Hierarchieforschern Greunfeld und Tiedens (2010) abgelehnt. Sie behaupten, es sei unmöglich, Gruppen zu finden, in denen alle Mitglieder ungefähr den gleichen Status und die gleiche Macht haben, und dass dies sowohl für Tiere als auch für Menschen gilt. Stanford-Professor Bob Sutton behauptet, dass Hierarchie unvermeidlich ist und dass Organisationen und Menschen Hierarchie brauchen.

Wenn Hierarchien unvermeidbar sind und es Organisationen wie die von Teilnehmer D geführte gibt, bei denen die Hierarchie kein Problem zu sein schien, hat Foucault möglicherweise einen Fehler gemacht. Die Kommentare von Teilnehmer H und die Leistung der von Teilnehmer D geleiteten Organisation zeigen, dass das Problem nicht in Hierarchien liegt, sondern in der Art und Weise, wie Macht in Hierarchien angewendet wird. Die Implikation ist, dass sich Organisationen darauf konzentrieren sollten, wie Macht innerhalb der Struktur angewendet wird, und nicht auf die Struktur selbst. Dies ist der wichtigste Punkt in diesem Artikel.

Der problematische Aspekt der Macht, der dem Zitat von Teilnehmer H zugrunde liegt, war die Machtzentralisierung. Die Verhinderung der Verwendung hierarchischer Macht durch Manager bedeutete, dass Mitarbeiter mit niedrigerem Rang mehr Macht in ihren Rollen hatten, da sie Entscheidungen treffen konnten, die sie in typischeren Hierarchien nicht treffen konnten. Dieser Prozess entzieht den Führungskräften einige Entscheidungsbefugnisse und dezentralisiert so die Macht.

Die Idee, dass die Dezentralisierung der Macht wichtig ist, ist nicht neu. Wie James Madison (1788) eloquent erklärte: "Die Anhäufung aller Macht in denselben Händen kann zu Recht als Definition der Tyrannei ausgesprochen werden." Dies impliziert eindeutig, dass Tyrannei vermieden werden sollte, und eine Möglichkeit, dies zu tun, ist die Dezentralisierung der Macht. Dies zeigte, dass die Organisation mit einer scheinbar „bescheidenen Führung“ verbunden war.

Dezentralisierung der Macht ist nicht nur theoretisch attraktiv, sondern es gibt auch umfassende qualitative und quantitative Untersuchungen, die die Dezentralisierung der Macht unterstützen. Hodson (2001) stellte in seiner Metaanalyse fest, dass Organisationen zur Steigerung der Produktivität lernen müssen, die Macht zu dezentralisieren: „Die langjährige Tradition der einseitigen Verwaltungsmacht muss durch bilaterale Machtsysteme ersetzt werden, in denen die Stimmen der Arbeiter gehört werden können“ (Hodson, 2001, S. 269).

Die Dezentralisierung der Macht ist nicht nur eine Strategie, die sich darauf beschränkt, Arbeitsplätze erfolgreicher zu machen. Diese Strategie gilt für Organisationen jeder Größe bis hin zu politischen Systemen, Volkswirtschaften und Imperien.

Alles zusammenfügen

Was in der Organisation passiert ist und was jetzt durch Managementforschung identifiziert wird, gibt Anlass zur Hoffnung, dass das Thema System- / Führungskraft die Aufmerksamkeit erhält, die es verdient. Da Organisationen, die respektvoll mit Strom umgehen, diejenigen, die dies nicht tun, weiterhin vom Markt verdrängen, wird das Thema, wie systemische Energie effektiv genutzt werden kann, wahrscheinlich mehr zum Mainstream. Mit der Zeit ist auch zu erwarten, dass das, was kommerziell funktioniert, auf die politische Bühne gelangt. Mit noch mehr Zeit ist zu erwarten, dass der Fluss die Familienebene erreicht.

Die Strategie der Dezentralisierung macht diesen Übergang bereits. Es gibt Anzeichen dafür, dass die politischen Parteien beginnen, sich weiter zu dezentralisieren. In Island hat laut einem Artikel von Zero Hedge die Piratenpartei, eine politische Partei, die sich bei den letzten Wahlen gut geschlagen hat, eine Politik, wie systemische Macht angewendet werden soll. Insbesondere befürwortet diese Partei die Dezentralisierung der Macht, beispielhaft dargestellt durch den Slogan: „Wir sind nicht hier, um Macht zu erlangen; Wir sind hier, um Macht zu verteilen. “

Um diesen Vorstoß zur Dezentralisierung in einen breiteren Kontext zu stellen, scheint es, als ob dank der Technologie bereits eine Dezentralisierungsrevolution im Gange ist. Social Media dezentralisiert die Macht der Presse und Block Chain dezentralisiert die Macht der Banken. In diesem Zusammenhang kann die Dezentralisierung der Macht innerhalb von Organisationen als Teil eines breiten Trends der Dezentralisierung betrachtet werden.

Die Perspektive, dass Teilnehmer D zum aufkommenden Dezentralisierungstrend beiträgt, legt nahe, dass respektvolle Kulturen und Dezentralisierungsmacht von einem sorgfältigen Fokus auf das Management des Egos derjenigen begleitet werden müssen, die in Organisationen arbeiten. Während die Organisation, die Teilnehmer D leitete, nur eine Fallstudie ist, macht es die Tatsache, dass der Ansatz, den er gewählt hat, bei einer Reihe anderer Organisationen getestet und als erfolgreich erwiesen hat, schwieriger, dies als einmalig abzulehnen.

All dies bedeutet, dass Grund zur Hoffnung besteht, dass nach 3000 Jahren, in denen das Thema, wie Macht angewendet werden soll, von der Elite als No-Go-Bereich eingestuft wird, die Marktkräfte in diesem Bereich einen Durchbruch erzielen werden. Hoffentlich werden irgendwann in der Zukunft Führungskräfte aus Wirtschaft und Politik und sogar Eltern an Eigenschaften gemessen, zu denen ihre Demut, ihre Fähigkeit, respektvoll zu führen, und ihre Wirksamkeit bei der Dezentralisierung der Macht gehören. In einer solchen Situation ist es wahrscheinlich, dass sowohl der Wohlstand als auch der destruktive Konflikt niedriger sein werden als heute.

So wie es aussieht, haben wir jedoch eine Welt, in der dank der Interventionen einer winzigen Elite dysfunktionale Eltern, die keine Ahnung haben, wie Macht angewendet werden soll, dysfunktionale Kinder großziehen und keine Ahnung haben, wie Macht angewendet werden soll. Unsere Führer sind das dysfunktionale Ergebnis dieses Prozesses und dies führt zu einem Großteil des Chaos und der Konflikte, die wir auf dem Planeten sehen.

Dies impliziert, dass ein Großteil des Konflikts auf dem Planeten eher auf die Angst und die fehlgeleitete Aktivität einer kleinen Elite als auf die menschliche Natur zurückzuführen ist. Stellen Sie sich eine Generation von Kindern vor, die von Eltern erzogen werden, die verstehen, wie man Macht am besten anwendet. Stellen Sie sich vor, wie viel weniger zerstörerische Konflikte auftreten würden, wenn diese Generation an die Macht käme. Stellen Sie sich vor, wie viel weniger destruktive Konflikte auftreten würden, wenn sich die Menschen der Machtdynamik bewusst würden, die mit all ihren Interaktionen verbunden ist.

Eine nützliche Analogie ist hier das Fahren von Autos. Was mit Strom passiert ist, kann mit einer Welt verglichen werden, in der jeder ein Auto besitzt, aber es gibt keine Fahrregeln, keine Verkehrszeichen, keine Ampeln und keine Fahrstunden. In dieser Welt ist die Zahl der Todesopfer durch Verkehrsunfälle enorm. Diese Situation passt jedoch zu der Elite, die besorgt ist, dass ihre Fähigkeit, zu tun, was sie wollen, gefährdet wäre, wenn Fahrregeln eingeführt würden. Sie unterdrücken alle Versuche, das Fahren zu studieren oder Regeln festzulegen, und gehen so weit, eine Erzählung zu fördern, dass das Fahren individualisiert werden sollte, damit der Einzelne für Todesfälle verantwortlich gemacht werden kann, anstatt Sicherheitsmaßnahmen zu unterdrücken und zu verhindern, dass untersucht wird, warum so viele Menschen sterben. Das Ergebnis ist, dass das Gemetzel weitergeht.Dass diese Situation seit 3000 Jahren besteht, muss sich ändern.

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