Der Rahmen für konkurrierende Werte: Verbesserung der Wirksamkeit von Änderungen in der Organisationskultur

Im oder um das Jahr 2001 wurde der ursprüngliche Circuit City Stores, Inc. als einer der besten Wall Street-Performer des Geschäftsmarktes angesehen und angekündigt (Collins, 2001; Cameron & Quinn, 2006). Doch weniger als ein Jahrzehnt später war Circuit City gezwungen, Insolvenz anzumelden, sein Vermögen zu liquidieren und seine Türen zu schließen. Viele fragen sich, was schief gelaufen ist (Eames, 2009). Eames identifizierte sechs Faktoren im Zusammenhang mit dem Tod von Circuit City, von denen zwei ein Versäumnis beschrieben, die Strategie und die Organisationskultur angemessen zu verändern.

In der Tat nimmt die Geschwindigkeit des Wandels auf dem globalen Markt weiter zu, was zu einem wachsenden Gefühl von Unsicherheit und Zweideutigkeit führt und es einzelnen Managern und Führungsteams erschwert, „auf dem neuesten Stand zu bleiben, die Zukunft genau vorherzusagen und die Richtungskonstanz aufrechtzuerhalten“ (Hughes & Beatty, 2005; Cameron & Quinn, 2006). Diejenigen Organisationen, die nicht in der Lage sind, Schritt zu halten und sich durch die Weiterentwicklung ihrer Strategie und kompatiblen organisatorischen Veränderungen radikal neu zu erfinden, werden bald in der Art von Circuit City vom Markt verdrängt (Hughes & Beatty; Hamel, 2002).

Die bloße Entwicklung einer neuen Strategie oder eines neuen Geschäftskonzeptmodells reicht nicht aus, um eine langfristige Rentabilität zu gewährleisten. Um effektiv zu sein, muss jede neue Strategie mit geeigneten Änderungen der Kernannahmen und -verhalten einhergehen (Cameron & Quinn). Wenn dies der Fall ist, wie können Unternehmensleiter relevante Änderungen in ihrer Unternehmenskultur bewerten und vornehmen, um die Strategieleistung zu verbessern?

Das Competing Values Framework ist eine Methode und ein Mechanismus, mit denen Unternehmen die Organisationskultur diagnostizieren und ordnungsgemäß ändern können, um die Umsetzung einer neuen unternehmensweiten Ausrichtung zu verbessern (Cameron & Quinn, 2006). In diesem Dokument wird erläutert, wie eine Organisation das Rahmenwerk für konkurrierende Werte einsetzen kann, um die Effektivität organisatorischer Änderungen angesichts eines sich schnell ändernden globalen Geschäftsumfelds zu verbessern. und dadurch die Gesamtstrategie-Leistung verbessern. Zunächst wirft der Hub einen kurzen Blick auf das Konzept der Organisationskultur.

Unternehmenskultur

Cameron und Quinn (2006) schrieben: „Da Wettbewerb, Veränderung und Druck für Organisationen zunehmen, wird der Organisationskultur mehr Bedeutung beigemessen. Die Bewertung der Organisationskultur gewinnt daher zunehmend an Bedeutung, da sowohl Veränderungen als auch Stabilität im Gesicht erforderlich sind von zunehmend turbulenten äußeren Umgebungen. “ Diese Aussage wirft die Frage auf: "Was ist Organisationskultur?"

Organisationskultur ist das Ambiente eines bestimmten Unternehmens, das durch eine Reihe gemeinsamer Werte, zugrunde liegender Annahmen und Überzeugungen innerhalb eines Unternehmens geschaffen wird, das Leitlinien für jeden Aspekt seines gemeinsamen Bestrebens liefert (Schein, 2004; de Kluyver & Pearce, 2006; Cameron & Quinn), 2006). Es enthält Erwartungen, kollektive Erinnerungen und Definitionen, die ein Gefühl dafür vermitteln, wie die Dinge hier gemacht werden, und das den Mitgliedern ein weiteres Gefühl der Identität innerhalb der Gruppe vermittelt (Cameron & Quinn). Kurz gesagt, Organisationskultur ist die DNA, mit der eine etablierte Gruppe arbeitet (Haque, 2009).

Leider kann es wie bei der DNA schwierig sein, eine stabile Kultur mit ihrer eingebauten Mentalität „die Art und Weise, wie Dinge hier gemacht werden“ zu ändern und ein Hindernis für Veränderungen in der Kultur zu werden, die zur Verwirklichung von a erforderlich sind neu formulierte Strategie (Hughes & Beatty, 2005). Wie im Fall von Circuit City kann es letztendlich zum Scheitern und Aussterben führen (Eames), Dinge so zu tun, wie sie immer getan wurden, oder zu lange zu warten, um notwendige Änderungen an Kultur und / oder Strategie vorzunehmen. Wie kann eine Organisation dann beurteilen, ob ihre aktuelle Kultur mit einer etablierten Strategieänderung vereinbar ist? Eine Möglichkeit ist die Verwendung des Competing Values Framework. Was ist das Framework für konkurrierende Werte und wie wird es angewendet?

Das Framework für konkurrierende Werte

Cameron (2004) kommentierte: „Das Competing Values Framework hat sich als hilfreiches Framework für die Bewertung und Profilierung der dominanten Unternehmenskulturen erwiesen, da es Einzelpersonen hilft, die zugrunde liegende kulturelle Dynamik zu identifizieren, die in ihren Organisationen vorhanden ist.“ Wie wurde das Framework entwickelt?

Das Competing Values Framework entstand als Ergebnis empirischer Untersuchungen zur Frage, was Organisationen effektiv macht (Quinn und Rohrbaugh, 1983; Ubius & Alas, 2009; ChangingMinds.org.), Gefolgt von Studien zu Kultur, Führung, Struktur und Informationsverarbeitung (Cameron). Diejenigen, die die Voruntersuchungen durchführten, stellten bestimmte Schlüsselfragen wie:

Was sind die Hauptkriterien, um festzustellen, ob eine Organisation effektiv ist oder nicht?
Welche Schlüsselfaktoren definieren die organisatorische Effektivität?
Welche Indikatoren haben Menschen im Auge, wenn sie eine Organisation als effektiv beurteilen? (Cameron & Quinn).

Durch diese Fragen stellte das Forscherteam 39 Wirksamkeitsindikatoren wieder her, die Quinn und Rohrbaugh (1983) auf Muster und Cluster analysierten und auf zwei Hauptdimensionen reduzierten (Cameron & Quinn); (a) eine, die „einen Fokus auf Flexibilität, Diskretion und Dynamik von einem Fokus auf Stabilität, Ordnung und Kontrolle unterscheidet“; und (b) eine Sekunde, die „einen Fokus auf eine interne Orientierung, Integration und Einheit von einem Fokus auf eine externe Orientierung, Differenzierung und Rivalität unterscheidet“ (Cameron).

Wie die Abbildungen 1 und 2 unten zeigen, entstanden aus den beiden Dimensionen vier Hauptcluster oder Kulturarchetypen, darunter: (a) Clan; (b) Hierarchie; (c) Markt; und (d) Adhocracy (ChangingMinds.org); jedes wurde anhand eines Vergleichs des Ausmaßes ermittelt, in dem eine Organisation eher intern oder extern fokussiert und flexibler oder starrer Natur war. Später wurden die vier Archetypen (wie in Abbildung 2 dargestellt) wie folgt umbenannt: (a) zusammenarbeiten, (b) kontrollieren, (c) konkurrieren und (d) erstellen (Competing Values.com).

Was sind die Hauptmerkmale jedes Archetyps?

Um die interne Kultur einer bestimmten Organisation zu bewerten, verwendet das Competing Values Framework das Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), einen Fragebogen, der von Cameron und Quinn entwickelt wurde, um die zugrunde liegende Struktur psychologischer Archetypen in den Kerndimensionen einer Organisation zu erfassen (Koh & Low, 2008; Cameron & Quinn). Cameron & Quinn identifizierten sechs Inhaltsdimensionen als Grundlage der OCAI, einschließlich

Die dominierenden Merkmale der Organisation.
Der primäre Führungsstil und -ansatz innerhalb der Organisation.
Das Management der Mitarbeiter (wie die Mitarbeiter behandelt werden).
Die organisatorischen Bindungsmechanismen, die die Organisation zusammenhalten.
Die strategischen Schwerpunkte der Organisation (was das Unternehmen antreibt).
Die Erfolgskriterien, die bestimmen, wie der Sieg definiert wird und was belohnt und gefeiert wird.

Eine relevante Frage wäre, ob die OCAI die Organisationskultur genau einschätzt, dh inwieweit sie auf Zuverlässigkeit und Gültigkeit geprüft wurde.

Um die Zuverlässigkeit und Validität der OCAI zu testen, wurde das Instrument von zahlreichen Forschern in Studien mit vielen verschiedenen Organisationstypen eingesetzt. Zuverlässigkeit bezieht sich auf das Ausmaß, in dem das Instrument Kulturtypen konsistent misst (FCIT; Cameron & Quinn). Gültigkeit bezieht sich auf das Ausmaß, in dem Phänomene, die gemessen werden sollen, tatsächlich gemessen werden (FCIT); in diesem Fall "misst das Instrument wirklich vier Arten von Organisationskultur?" (Cameron & Quinn).

Durch unabhängige Tests Quinn und Spencer; Yeung, Brockbank und Ulrich (1991); und Zammuto & Krakower (1991) bestätigten die Zuverlässigkeit des Instruments innerhalb einer akzeptablen Fehlergrenze (Cameron & Quinn; Palthe & Kossek, 2004; Woodman & Pasmore, 1991). In gleicher Weise haben Cameron & Freeman (1991), Quinn & Spreitzer (1991) und Zammuto & Krakower (1991) Beweise für die Gültigkeit der OCAI vorgelegt; Das Instrument misst genau vier dominante Kulturtypen innerhalb von Organisationen (Cameron & Quinn, Woodman & Passmore).

In dem Wissen, dass die Zuverlässigkeit und Gültigkeit der OCAI bestätigt wurde, wie verwaltet eine Organisation die OCAI, um die Kultur einer Organisation zu diagnostizieren und die Kultur für die Zukunft zu bestimmen?

Kurz gesagt, die beiden Hauptschritte der OCAI sind die Verwaltung des Fragebogens und die Bewertung der Ergebnisse.

Instrument verwalten. Die OCAI wird als Fragebogen verwendet, in dem die Teilnehmer aufgefordert werden, auf sechs Punkte zu antworten, die mit den oben genannten sechs Dimensionen korrelieren. Zunächst beantwortet jeder Einzelne den Fragebogen unter Berücksichtigung der aktuellen Kultur. Zu diesem Zweck teilt jeder 100 Punkte auf vier Alternativen in jedem der sechs Elemente auf. Als nächstes wiederholt jeder die Übung, diesmal jedoch unter Berücksichtigung der gewünschten zukünftigen Kultur.

Bewertung der Ergebnisse . Um auf die Ergebnisse zugreifen zu können, werden die Ergebnisse in ein spezielles Arbeitsblatt übertragen, wo sie in Verbindung mit den vier Archetypkulturen gezählt und gemittelt werden. Schließlich wird ein Organisationskulturprofil erstellt, indem die Ergebnisse sowohl der aktuellen als auch der gewünschten Kultur in einem speziellen Diagramm dargestellt werden (siehe Abbildung 3; www.perceptyx.com).

Figur 3

Vielleicht lautet eine letzte Frage im Zusammenhang mit diesem Abschnitt, in dem das Competing Values Framework und sein Begleiter OCAI beschrieben werden: Welche Schritte sollte eine Organisation befolgen, um einen organisatorischen Veränderungsprozess zu entwerfen?

Schritte zum Entwerfen eines Prozesses zur Veränderung der Organisationskultur (Cameron & Quinn)

Um relevante Änderungen in der jeweiligen Kultur vorzunehmen, schlagen Cameron & Quinn vor, dass eine Organisation zunächst einen Prozess zur Änderung der Organisationskultur entwirft. Darüber hinaus beschreiben sie sechs Schritte, darunter:

Konsens über die aktuelle Kultur erzielen.
Konsens über die gewünschte zukünftige Kultur erzielen.
Bestimmen Sie, was die Änderungen bedeuten und was nicht.
Identifizieren Sie illustrative Geschichten.
Entwickeln Sie einen strategischen Aktionsplan.
Entwickeln Sie einen Implementierungsplan.

Das Papier erkennt, wie die OCAI bewertet und verwaltet wird und welche Schritte bei der Gestaltung eines Prozesses für organisatorische Änderungen erforderlich sein könnten, und erörtert nun, wie das Rahmenwerk für konkurrierende Werte und die OCAI angewendet werden können, um relevante Änderungen an ihrer Organisationskultur vorzunehmen. Jeder Schritt wird kurz im hypothetischen Kontext der Circuit City Stores beschrieben, die zu Beginn dieses Dokuments hervorgehoben wurden.

Abbildung 1

Figur 2

Figur 3

Anwendung des Competing Values Framework mit der OCAI

Zu Beginn dieses Papiers wurde Circuit City Stores, Inc. (CCS) als eine Organisation hervorgehoben, die den allgemeinen Markt fast zwei Jahrzehnte lang übertraf, aber plötzlich gezwungen war, ihre Türen zu liquidieren und zu schließen. Darüber hinaus wurde bei genauer Betrachtung festgestellt, dass der plötzliche Zusammenbruch des einst leuchtenden Sterns der Wall Street zum großen Teil darauf zurückzuführen war, dass seine Strategie und Organisationskultur nicht relevant und rechtzeitig geändert wurden (Eames, 2009). Wie hätten CCS-Führungskräfte die von Cameron und Quinn beschriebenen sechs Schritte hypothetisch anwenden können, um die Organisationskultur entsprechend zu verändern und möglicherweise ihre Geschäftstätigkeit auf dem globalen Markt fortzusetzen?

Schritt 1: Konsens über die aktuelle Kultur erzielen

Der erste Schritt, um als Organisation oder Einzelperson Änderungen jeglicher Art vorzunehmen, besteht darin, die aktuelle Situation zu bewerten (Cameron & Quinn; Hughes & Beatty; de Kluyver & Pearce; Collins, 2001). Nach den Richtlinien des Competing Values Framework würde eine Organisation wie CCS diesen Prozess beginnen, indem sie eine Gruppe von Schlüsselpersonen innerhalb der Organisation auswählt, die ein kompetentes Verständnis der gesamten Organisationskultur (Cameron & Quinn) haben und diese die OCAI vervollständigen lassen nur von der aktuellen Unternehmenskultur als Ganzes. Anschließend diskutierte die Teilnehmergruppe die Ergebnisse und gelangte zu einem Konsens über die aktuelle Organisationskultur.

Schritt 2: Konsens über die gewünschte zukünftige Kultur erzielen

Der zweite Schritt wäre, die Übung in Schritt 1 zu wiederholen, aber diesmal füllen die Teilnehmer den Fragebogen aus und denken über die gewünschte zukünftige Kultur nach. Wie in Schritt eins sollte sich jedes Mitglied, nachdem es den Fragebogen ausgefüllt hat, als Gruppe versammeln und sich einvernehmlich über die gewünschte zukünftige Kultur einigen.

Schritt 3: Bestimmen Sie, was die Änderungen bedeuten und was nicht

Nachdem ein Konsens über die aktuellen und gewünschten zukünftigen Kulturen erzielt wurde, besteht der nächste Schritt darin, jedes überlappende Profil zu zeichnen, um Diskrepanzen zwischen den beiden zu finden und hervorzuheben. Auf dem Plotformular markieren die Bereiche, in denen die Profile nicht übereinstimmen, die Änderungen, die in der Organisationskultur vorgenommen werden müssen, um mit einer neuen Strategie oder Richtung kompatibel zu sein. Bei Betrachtung des resultierenden Bildes untersucht jedes Mitglied des Teams nun die Ergebnisse und füllt ein Formular aus, was die Ergebnisse in Bezug auf die vier Kulturtypen bedeuten (siehe Abbildung 4) (während jede Organisation durch eine oder zwei dominierende Organisationen gekennzeichnet sein kann Kulturtypen; in geringerem Maße zeigen sie auch Spuren der übrigen Kulturtypen). Nachdem jeder identifiziert hat, was die Ergebnisse für jeden Kulturtyp bedeuten,dann kommen sie zu einer offenen und offenen Diskussion wieder zusammen, um einen Konsens über die in den einzelnen Abschnitten aufgeführten Schlüsselfaktoren zu erzielen und herauszufinden, (a) wie die gewünschte Zukunft aussehen wird; (b) was die kritischen Elemente der Organisation sein werden; (c) was sich ändern wird und was nicht; und (d) was erhalten bleibt, was in der gegenwärtigen Organisationskultur so wertvoll ist (Cameron & Quinn).

Schritt 4: Identifizieren Sie illustrative Geschichten

Ein wirksames Mittel, um Vertrauen in eine neue Idee oder Praxis zu gewinnen, ist der Einsatz von Geschichten (Salmons, 2009; Bregman, 2009; Denning, 2009; Cameron & Quinn). In diesem Schritt identifiziert das Team zwei oder drei Ereignisse innerhalb der Organisation, die die Schlüsselwerte demonstrieren, die durch die neue Organisationskultur (Cameron & Quinn) gefiltert werden sollen. In der Tat kann eine angemessene Geschichte „bei Managern und Mitarbeitern Gedanken über eine andere Art von Zukunft sowohl für das Unternehmen als auch für sich selbst als Einzelpersonen auslösen“ (Denning, 2009).

Schritt 5: Entwickeln Sie einen strategischen Aktionsplan

Sobald das Spezialteam zu einem gegenseitigen Verständnis darüber gelangt ist, was es bedeutet oder nicht, die Unternehmenskultur zu ändern, besteht der fünfte Schritt darin, einen strategischen Aktionsplan zu entwickeln, um die erforderlichen Änderungen vorzunehmen. Cameron & Quinn schlagen vor, dass das Team bei der Ausarbeitung des Aktionsplans einige Schlüsselaktionen für jeden Kulturtyp festlegen und dann einen Konsens darüber erzielen sollte, (a) was begonnen werden soll, (b) was gestoppt werden soll und (c)) Was sollte in jeder Kulturarena fortgesetzt werden?

Schritt 6: Entwickeln Sie einen Implementierungsplan

Der letzte Schritt im Prozess des Wandels der Organisationskultur besteht darin, einen Umsetzungsplan zur Durchführung des Aktionsplans zu erstellen. Ein gut geplanter strategischer Aktionsplan ist nur so gut wie seine Umsetzung. Einige Schlüsselelemente für die Implementierung sind: (a) Konzentration auf jeweils einen Schritt (Collins, 2001); (b) zu Beginn des Strategieformulierungsprozesses über die Umsetzung nachdenken (Bill Birnbaum, 2006); (c) Ziele klar und kreativ kommunizieren (McKinsey, 2006) und (d) das Implementierungsteam für ihre verschiedenen Aufgaben schulen (McCullen). Die Festlegung von Metriken (kurzfristigen Zielen) und Zieldaten sind ebenfalls wichtige Merkmale eines gut ausgearbeiteten Implementierungsschemas.

Durch Befolgen der oben beschriebenen Schritte hätte eine Organisation wie Circuit City Stores das Competing Values Framework einsetzen können, um ihre jeweilige Organisationskultur zu bewerten und notwendige Änderungen zu identifizieren, die mit einem neuen Geschäftskonzept oder einer neuen Geschäftsumgebung kompatibel wären. Auf diese Weise hätte Circuit City möglicherweise (a) seine Effektivität bei der Bewältigung von Veränderungen in der Organisationskultur verbessern, (b) das Aussterben verhindern und (c) seinen Status als herausragender Wall Street-Darsteller wiedererlangen können.

Figur 4

Die schnelle Veränderungsrate auf dem globalen Markt nimmt weiter zu, was zu einem wachsenden Gefühl von Unsicherheit und Zweideutigkeit führt und es einzelnen Managern und Führungsteams erschwert, „auf dem neuesten Stand zu bleiben, die Zukunft genau vorherzusagen und die Richtungskonstanz aufrechtzuerhalten“ (Hughes) & Beatty; Cameron & Quinn). Aus diesem Grund wird „… die Organisationskultur stärker in den Vordergrund gerückt und die Bewertung der Organisationskultur wird immer wichtiger“ (Cameron & Quinn). In diesem Papier wurden das Rahmenwerk für konkurrierende Werte und sein Bewertungsinstrument (OCAI) erörtert und erläutert, wie es angewendet werden kann, um die Wirksamkeit bei der Veränderung von Organisationskulturen zu verbessern.