Strategien zur Vermeidung von Vergeltungsansprüchen von Mitarbeitern

Vergeltungsansprüche von Mitarbeitern nehmen zu. Erfahren Sie zunächst, wie Sie diese Behauptungen vermeiden können.

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Rechtsstreitigkeiten über arbeitsrechtliche Vergeltungsansprüche nehmen zu. Die Mitarbeiter erheben mehr Anklage wegen Vergeltungsmaßnahmen als jemals zuvor, und die Equal Employment Opportunity Commission (EEOC) verfolgt viele dieser Ansprüche.

Vergeltungsansprüche nehmen zu.

Ein typisches Beispiel: Am 23. August 2011 reichte die EEOC Klage gegen ein Autohaus in San Francisco, Fremont Toyota, ein und behauptete, das Autohaus habe rechtswidrige Belästigungen und Vergeltungsmaßnahmen gegen seine Mitarbeiter begangen. In der beim US-Bezirksgericht für den nördlichen Bezirk von Kalifornien eingereichten Beschwerde wird behauptet, der Geschäftsführer des Autohauses habe vier afghanisch-amerikanische Vertriebsmitarbeiter diskriminiert, indem er sie während einer Mitarbeiterversammlung unter anderem als "Terroristen" bezeichnete. Nachdem die Verkäufer die Belästigung gemeldet hatten, behaupteten sie, ihre Arbeitsbedingungen seien so unerträglich geworden, dass sie zum Rücktritt gezwungen wurden. In der Klage wird ferner behauptet, dass ein afghanisch-amerikanischer Manager, der sich für die vier Männer aussprach, wegen Ablehnung der Belästigung entlassen wurde.

Die Zahl der beim EEOC jährlich eingereichten Vergeltungsansprüche hat sich seit 1997 nahezu verdoppelt. Mehr als ein Drittel aller im Geschäftsjahr 2010 beim EEOC eingereichten Anklagen enthielten Vorwürfe wegen rechtswidriger Vergeltungsmaßnahmen am Arbeitsplatz. Die Anzahl der Vergeltungsansprüche übersteigt jetzt alle anderen Kategorien rechtswidriger Diskriminierung, einschließlich Rassendiskriminierung, die historisch gesehen die am häufigsten angefochtene Diskriminierungsklage war.

Was steckt hinter dem dramatischen Anstieg der Ansprüche?

Was steckt hinter dem dramatischen Anstieg der Ansprüche? Es spielen einige Faktoren eine Rolle. Erstens hat ein Urteil des Obersten Gerichtshofs der Vereinigten Staaten ungerechtfertigten Mitarbeitern und ihren Anwälten den Nachweis rechtswidriger Vergeltungsmaßnahmen erleichtert. Früher mussten die Mitarbeiter nachweisen, dass sie einen spürbaren wirtschaftlichen Schaden erlitten haben, wie z. B. Verlust der Beschäftigung, Herabstufung oder Übergabe für eine Gehaltserhöhung, um sich in einem Vergeltungsfall durchzusetzen. In der Rechtssache Burlington Northern & Santa Fe Railway Company gegen White aus dem Jahr 2006 hat der Oberste Gerichtshof den Anwendungsbereich des als Vergeltungsmaßnahmen geltenden Verhaltens erweitert.

Nach dem neuen, niedrigeren Standard kann ein Mitarbeiter möglicherweise rechtswidrige Vergeltungsmaßnahmen nachweisen, die auf "materiell nachteiligen" Maßnahmen beruhen, die einen vernünftigen Arbeitnehmer davon abhalten könnten, sich über Diskriminierung zu beschweren oder die Beschwerde eines anderen Mitarbeiters zu unterstützen. Bei Anwendung dieses Standards haben die Gerichte festgestellt, dass die folgenden Maßnahmen hinreichend nachteilig sind, um einen Anspruch auf Vergeltungsmaßnahmen geltend zu machen: eine erhöhte Arbeitsbelastung, eine Verlegung in ein anderes Büro oder in eine weniger angesehene Position, eine negative Leistungsbewertung und der Widerruf von Telearbeitsrechten.

Wie sehen Jurys Vergeltungsansprüche?

Ein weiterer Faktor ist die zunehmende Erkenntnis, dass Jurys für Vergeltungsmaßnahmen empfänglicher sind als andere Diskriminierungsansprüche. Es ist wahrscheinlicher, dass sich Mitarbeiter in Vergeltungsfällen durchsetzen und erhebliche Schadensersatzansprüche erhalten als in anderen Arten von Beschäftigungsfällen. Warum? Weil Jurys die menschliche Natur verstehen. Sie erkennen, dass ein Vorgesetzter, dem zu Unrecht Diskriminierung oder Belästigung vorgeworfen wird, es schwierig finden würde, den beschwerdeführenden Mitarbeiter so zu behandeln, als wäre nichts passiert. Aber genau das verlangen die Anti-Vergeltungsgesetze - um angesichts einer Anschuldigung übermenschliche Zurückhaltung zu üben.

Für eine Jury ist es relativ einfach zu glauben, dass ein Vorgesetzter mit rechtswidriger Vergeltung gegen einen beschuldigten Mitarbeiter zurückgeschlagen hat, selbst wenn dieselbe Jury auch zu dem Schluss kommt, dass die zugrunde liegende Diskriminierungsbeschwerde unbegründet ist. Mitarbeiter und ihre Anwälte, die diese Dynamik und das Potenzial für eine enorme Auszahlung erkennen, werden immer klüger, wenn es darum geht, die Vergeltungskarte zu spielen.

Was bedeutet das für das Arbeitsverhältnis?

Was bedeutet das für das Arbeitsverhältnis? Dies bedeutet nicht, dass sich Mitarbeiter vor den Folgen ihrer schlechten Leistung oder ihres schlechten Verhaltens schützen können, indem sie sich einfach über Diskriminierung beschweren. Dies bedeutet jedoch, dass Arbeitgeber eine wirksame Strategie zur Vermeidung von Vergeltungsansprüchen benötigen.

Der erste Schritt besteht darin, ein solides Verständnis dafür zu erlangen, was eine rechtswidrige Vergeltung darstellt. Die zweite besteht darin, geeignete Maßnahmen zu ergreifen, um sicherzustellen, dass dies am Arbeitsplatz nicht geschieht. Michael Baldonado, Distriktdirektor der EEOC in San Francisco, erklärte in einer Pressemitteilung, in der der Fall Fremont Toyota angekündigt wurde: "Wir hoffen, dass diese Klage die Arbeitgeber daran erinnert, auf Beschwerden über Belästigung oder Diskriminierung angemessen zu reagieren, mit rechtzeitigen Ermittlungen und Maßnahmen zur Beendigung jeglichen Fehlverhaltens."

Was ist rechtswidrige Vergeltung?

Die meisten Diskriminierungsgesetze für Beschäftigung in Bund und Ländern enthalten Bestimmungen zur Bekämpfung von Vergeltungsmaßnahmen. Zum Beispiel macht es Titel VII des Civil Rights Act von 1964, der einen umfassenden Schutz gegen Diskriminierung aufgrund von Rasse, Hautfarbe, Religion, Geschlecht und nationaler Herkunft enthält, illegal, sich an jemandem zu rächen, der sich über Diskriminierung beschwert und Anklage erhebt der Diskriminierung oder Teilnahme an einer Untersuchung oder Klage wegen angeblicher Diskriminierung.

Andere Gesetze, wie der Sarbanes-Oxley Act von 2002 (SOX), schützen "Whistleblower", die rechtswidrige Aktivitäten melden. SOX, das nach den Skandalen von Enron und WorldCom eingeführt wurde, bietet Schutz für Mitarbeiter von öffentlichen Unternehmen, die Unternehmensbetrug melden. Darüber hinaus erkennen viele Staaten einen allgemein gültigen Grund für eine rechtswidrige Entlassung an, wenn jemand aus Gründen entlassen wird, die gegen die öffentliche Ordnung verstoßen, beispielsweise wegen der Meldung illegaler oder unsicherer Aktivitäten.

Um eine rechtswidrige Vergeltung nachzuweisen, muss ein Mitarbeiter im Allgemeinen alle folgenden Elemente nachweisen: (1) dass er oder sie eine geschützte Tätigkeit ausgeübt hat; (2) dass der Arbeitgeber einige nachteilige Maßnahmen gegen den Arbeitnehmer ergriffen hat; und (3) das Bestehen eines Kausalzusammenhangs zwischen der geschützten Aktivität und der nachteiligen Wirkung.

Geschützte Aktivität

Nach Titel VII und anderen Antidiskriminierungsgesetzen kann ein Arbeitnehmer das erste Element eines Vergeltungsanspruchs festlegen, indem er nachweist, dass er eine der folgenden Arten von geschützten Aktivitäten ausgeübt hat: (1) Verhalten gegen rechtswidrige Beschäftigungspraktiken; oder (2) Teilnahme an einer Untersuchung, einem Verfahren oder einer Anhörung gemäß dem geltenden Gesetz.

Geschützte Opposition umfasst nicht nur die Einreichung einer formellen Beschwerde wegen Diskriminierung, sondern auch die Androhung einer Beschwerde, die Beschwerde über die Diskriminierung von sich selbst oder anderen und die Weigerung, einer als diskriminierend geltenden Anordnung Folge zu leisten. Das entgegengesetzte Verhalten muss nicht illegal sein; Der Mitarbeiter muss nur vernünftigerweise glauben, dass dies rechtswidrig ist. Die Art des Widerspruchs muss ebenfalls angemessen sein. Wenn sich ein Mitarbeiter gegen rechtswidrige Beschäftigungspraktiken illegal, störend oder unehrlich verhält, wird der Mitarbeiter im Allgemeinen nicht geschützt. Zum Beispiel wird ein Mitarbeiter, der vertrauliche Patientenakten oder Personalakten anderer Mitarbeiter unter Verstoß gegen die Richtlinien seines Arbeitgebers erstellt, nicht geschützt, selbst wenn er versucht, anhand der Aufzeichnungen einen Anspruch auf Jobbias zu begründen.

Die geschützte Teilnahme umfasst die Einreichung einer Anklage wegen Diskriminierung oder Klage, die Aussage in einem Rechtsstreit gegen den Arbeitgeber oder die Vorlage einer eidesstattlichen Erklärung oder anderer Beweise während der Untersuchung der Diskriminierungsbeschwerde eines anderen Mitarbeiters durch das EEOC. Im Allgemeinen wird ein Mitarbeiter, der an einem EEOC-Verfahren teilnimmt, geschützt, auch wenn er im Gegensatz zu dem zum Nachweis eines geschützten Widerspruchs erforderlichen Zumutbarkeitsstandard nicht angemessen oder nach Treu und Glauben handelt.

Unerwünschte Handlung

Ein Arbeitnehmer kann das zweite Element eines Vergeltungsanspruchs festlegen, indem er dem Arbeitgeber nachweist, dass er Maßnahmen ergriffen hat, die sich auf den Beschäftigungsstatus, die Vergütung, die Leistungen oder andere Beschäftigungsbedingungen des Arbeitnehmers auswirken. Dies umfasst Dinge wie Entlassung, Herabstufung, Disziplin, Neuzuweisung zu weniger wünschenswerter Arbeit oder Ausschluss von Schulungen, die anderen Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden. Die Maßnahme muss "wesentlich nachteilig" sein, um eine vernünftige Person davon abzubringen, einen Diskriminierungsanspruch geltend zu machen oder zu unterstützen.

"Kleinigkeiten oder kleine Belästigungen" reichen nicht aus, um nachteilige Maßnahmen zu ergreifen. Ein Mitarbeiter, der behauptet, er sei aufgrund seiner geschützten Tätigkeit gemieden worden, kann möglicherweise keine rechtswidrigen Vergeltungsmaßnahmen begründen, es sei denn, er kann nachweisen, dass die Ausgrenzung so schwerwiegend und allgegenwärtig war, dass sie sich auf seine Beschäftigungsbedingungen auswirkte.

Wesentlich nachteilige Handlungen außerhalb des Beschäftigungskontexts können als nachteilige Handlungen angesehen werden. Zum Beispiel könnte eine negative Referenz nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses ausreichen, um das zweite Element eines Vergeltungsanspruchs festzustellen.

Kausaler Zusammenhang

Um das dritte Element eines Vergeltungsanspruchs festzustellen, muss der Mitarbeiter nachweisen können, dass aufgrund der geschützten Tätigkeit nachteilige Maßnahmen ergriffen wurden. Ein Kausalzusammenhang wird sehr selten durch direkte Beweise wie ein Eingeständnis des Entscheidungsträgers nachgewiesen. In den meisten Fällen muss sich die Mitarbeiterin auf indirekte oder Indizienbeweise stützen, um ihren Fall zu vertreten. Die folgenden Faktoren können einen Rückschluss auf Vergeltungsmaßnahmen ziehen:

• Kenntnis des Arbeitgebers über die geschützte Tätigkeit: Ein Arbeitgeber kann sich nicht an einem Arbeitnehmer für eine geschützte Tätigkeit rächen, wenn der Arbeitgeber nichts davon weiß. Der Nachweis von Vorkenntnissen ist für den Erfolg eines Vergeltungsanspruchs von wesentlicher Bedeutung, reicht jedoch im Allgemeinen nicht aus, um einen Kausalzusammenhang herzustellen.
• Zeitliche Nähe: Wenn die nachteilige Wirkung sehr zeitnah auftritt, nachdem der Arbeitgeber von der geschützten Tätigkeit erfahren hat, kann diese zeitliche Nähe ausreichen, um einen Kausalzusammenhang herzustellen. Andererseits wird ein erheblicher Zeitraum zwischen den beiden Ereignissen den Anspruch im Allgemeinen zunichte machen. Eine gute Faustregel ist, dass ein Ablauf von mindestens sechs Monaten einen Vergeltungsanspruch schädigt.
• Nichtbeachtung von Richtlinien und Verfahren: Wenn der Arbeitgeber seine eigenen Richtlinien und Verfahren nicht befolgt, bevor er gegen den Arbeitnehmer vorgeht, kann dies ein Beweis für eine Vergeltung sein. Wenn der Arbeitgeber beispielsweise eine progressive Disziplinarpolitik beibehält, aber nicht alle Schritte im Umgang mit dem Arbeitnehmer befolgt, kann es zu Vergeltungsmaßnahmen kommen.
• Unterschiedliche Behandlung: Ebenso kann der Nachweis, dass der Arbeitgeber den Arbeitnehmer anders behandelt hat als andere Arbeitnehmer, die ähnliche Dinge getan haben, einen Rückschluss auf Vergeltungsmaßnahmen ziehen.
• Keine dokumentierte Vorgeschichte von Leistungsproblemen: Wenn der Arbeitgeber nachweisen kann, dass die Beschäftigungsmaßnahme vor der geschützten Tätigkeit in Betracht gezogen wurde, wie in den Personalakten dokumentiert, ist es schwierig, Vergeltungsmaßnahmen nachzuweisen. Auf der anderen Seite muss der Arbeitgeber einige Erklärungen abgeben, wenn die Maßnahme nicht mit einer Vorgeschichte positiver Leistungsbewertungen, Erhöhungen und Boni vereinbar ist.
• Inkonsistente Gründe: Wenn sich der Arbeitgeber nicht an seine ursprüngliche Geschichte bezüglich des Grundes für die nachteilige Handlung hält und später andere oder zusätzliche Gründe vorbringt, ist dies ein Beweis für einen Vorwand, der Löcher in die Verteidigung des Arbeitgebers schießt.

Die Beweislast

Der Arbeitnehmer muss zunächst einen grundlegenden Nachweis erbringen, dass er sich an einem geschützten Widerspruch oder einer geschützten Beteiligung beteiligt hat, von dem der Arbeitgeber Kenntnis hatte und auf die rechtzeitig eine materiell nachteilige Handlung mit oder ohne andere Anzeichen eines Kausalzusammenhangs folgte. Der Arbeitgeber kann sich dann verteidigen, indem er einen legitimen, nicht rachsüchtigen Grund für das Ergreifen der Maßnahme darlegt.

Der Arbeitnehmer erhält einen letzten Schuss, um zu beweisen, dass der vom Arbeitgeber geltend gemachte Grund nicht der wahre Grund war und lediglich ein Vorwand für rechtswidrige Vergeltungsmaßnahmen war. Ein Vorwand kann gefunden werden, wenn es Inkonsistenzen in der Dokumentation des Arbeitgebers oder angegebene Gründe für Maßnahmen gegen den Arbeitnehmer oder zwischen der Maßnahme und den eigenen Richtlinien oder früheren Praktiken des Arbeitgebers gibt.

Zehn Strategien zur Reduzierung des Risikos von Vergeltungsmaßnahmen

1. Entwicklung und Aufrechterhaltung einer wirksamen Politik ohne Vergeltungsmaßnahmen. In den Antidiskriminierungs- und Belästigungsrichtlinien des Arbeitgebers und im Rahmen seines Corporate-Compliance-Programms sollte mindestens eine Null-Toleranz-Haltung gegen Vergeltungsmaßnahmen festgelegt werden. Erwägen Sie auch die Implementierung einer eigenständigen Richtlinie ohne Vergeltungsmaßnahmen.
2. Alle Mitarbeiter sollten in der Politik der Nicht-Vergeltung und in den Verfahren zur Meldung von Beschwerden geschult werden. Vorgesetzte und Manager sollten darin geschult werden, auf von Mitarbeitern vorgebrachte Beschwerden zu reagieren und wie eine unzureichende oder unangemessene Reaktion zu einer Vergeltungsbeschwerde führen kann.
3. Untersuchungen effektiv verwalten. Wenn sich ein Mitarbeiter über Diskriminierung beschwert, muss die Beschwerde mit einer sofortigen und gründlichen Untersuchung ernsthaft behandelt werden. Jeder, der an der Untersuchung beteiligt ist, einschließlich aller befragten Mitarbeiter, sollte an die Richtlinie ohne Vergeltungsmaßnahmen erinnert werden und darauf hingewiesen werden, dass er die Untersuchung streng vertraulich behandeln muss. Informationen über die Beschwerde und die Untersuchung sollten nur auf der Grundlage von Informationen veröffentlicht werden. Wenn Personen nichts über die Beschwerde wissen oder nicht wissen, wer an der Untersuchung teilgenommen hat, ist es für einen Mitarbeiter, der sich über Vergeltungsmaßnahmen beschwert, schwierig, einen ursächlichen Zusammenhang zwischen der geschützten Tätigkeit eines Mitarbeiters und nachfolgenden nachteiligen Maßnahmen herzustellen.
4. Wenden Sie Richtlinien konsequent an. Ein Arbeitgeber muss in allen Bereichen dieselben Leistungs- und Verhaltensstandards anwenden. Wenn der Arbeitgeber Verstöße gegen Richtlinien für einige Mitarbeiter zulässt, einen anderen Mitarbeiter jedoch wegen des gleichen oder weniger schwerwiegenden Verhaltens diszipliniert, öffnet sich die Tür für Ansprüche auf unterschiedliche Behandlung, die einen Vergeltungsanspruch stützen könnten.
5. Beheben und dokumentieren Sie Leistungsprobleme. Arbeitgeber sollten die Leistung ihrer Mitarbeiter regelmäßig (mindestens jährlich) bewerten und Leistungsprobleme unverzüglich dokumentieren und beheben. Vermeiden Sie die Versuchung, das Problem zu ignorieren oder die Leistungsbewertung zu erhöhen. Eine solide Dokumentation, dass ein Mitarbeiter die Leistungserwartungen nicht erfüllt und sich beim Coaching nicht verbessert hat, bietet dem Arbeitgeber einen legitimen, nicht rachsüchtigen Grund, negative Beschäftigungsmaßnahmen zu ergreifen.
6. Überprüfen Sie Disziplinar- und Kündigungsentscheidungen sorgfältig. Stellen Sie vor dem Ergreifen von Maßnahmen sicher, dass alle Gründe für die Maßnahme dokumentiert sind und objektive Beweise vorliegen, die die Gründe belegen. Stellen Sie sicher, dass dem angegebenen Grund für die Maßnahme keine Dokumentation widerspricht, die sich auf die Leistung oder die Arbeitshistorie des Mitarbeiters bezieht (z. B. Leistungsüberprüfungen, Gehaltserhöhungen, Bonusprämien). Wenn der Mitarbeiter kürzlich eine der folgenden Aktivitäten ausgeführt hat, bewerten Sie die Fakten und Umstände sorgfältig, um sicherzustellen, dass kein ursächlicher Zusammenhang zwischen der Aktivität des Mitarbeiters und den nachteiligen Maßnahmen besteht:
   • Gemeldete oder beanstandete illegale oder unethische Aktivitäten oder Verstöße gegen Unternehmensrichtlinien oder -regeln.
   • Einreichung einer Beschwerde bei einer externen Agentur oder einer Klage in Bezug auf arbeitsbezogene Angelegenheiten oder Teilnahme an einer externen Beschwerdeuntersuchung oder einem anderen Verfahren.
   • Gewerkschaftliche Aktivitäten (wie Organisieren oder Streikposten) oder andere konzertierte Aktivitäten.
   • Beschwerde beim Arbeitgeber oder anderen über Unternehmensbetrug, unsichere Arbeitspraktiken oder andere Angelegenheiten, die das öffentliche Interesse beeinträchtigen würden.
7. Seien Sie ehrlich über den Grund für die nachteilige Wirkung. Versuchen Sie nicht, den wahren Grund für das Vorgehen gegen einen Mitarbeiter zu beschönigen. Wenn der Mitarbeiter wegen schlechter Leistung entlassen wird, tun Sie nicht so, als wäre dies auf die Beseitigung des Arbeitsplatzes zurückzuführen. Wenn die Position kurze Zeit später wieder besetzt wird, scheint der angegebene Grund ein Vorwand aus einem rechtswidrigen Grund zu sein.
8. Ziehen Sie in Betracht, einen neuen Entscheidungsträger hinzuzuziehen. Wenn sich ein Mitarbeiter über einen Vorgesetzten beschwert hat, sollten Sie eine Umstrukturierung des Umfelds in Betracht ziehen, damit der beschuldigte Vorgesetzte nicht mehr in der Lage ist, Beschäftigungsentscheidungen über diesen Mitarbeiter zu treffen. Achten Sie darauf, dass vorgenommene Änderungen den Mitarbeiter nicht wesentlich beeinträchtigen und sich nicht auf die Vergütung, die Leistungen und andere Beschäftigungsbedingungen des Mitarbeiters auswirken. Stellen Sie außerdem sicher, dass der neue Entscheidungsträger unabhängig von den Eingaben des "verdorbenen" Vorgesetzten handelt, um etwaige Vergeltungsmaßnahmen zu beseitigen.
9. Überdenken und korrigieren Sie schlechte Entscheidungen. Führen Sie eine unparteiische Überprüfung der nachteiligen Maßnahmen durch und ergreifen Sie gegebenenfalls Korrekturmaßnahmen. Der sofortige Rücktritt von einer früheren Beschäftigungsmaßnahme kann einen Arbeitgeber vor Haftung schützen.
10. Betrachten Sie ein Abfindungspaket als letzten Ausweg. Manchmal kommt ein Arbeitgeber einfach nicht an schlechten Fakten vorbei. In diesem Fall sollten Sie in Betracht ziehen, dem Mitarbeiter ein Abfindungspaket anzubieten, das davon abhängig ist, dass der Mitarbeiter eine umfassende Freigabe aller arbeitsrechtlichen Ansprüche unterzeichnet. Damit eine solche Freigabe gültig ist, muss der Mitarbeiter eine Gegenleistung erhalten, die über das hinausgeht, was ihm sonst zusteht. Wenn ein Mitarbeiter beispielsweise eine Freigabe unterzeichnen muss, um seinen endgültigen Gehaltsscheck zu erhalten, ist die Freigabe nicht rechtsverbindlich. Wenden Sie sich an einen Rechtsberater, um sicherzustellen, dass die Freilassung vor einem Gericht erfolgt.

Haftungsausschluss:

Dieser Artikel dient nur zu Informationszwecken und ist keine Rechtsberatung oder ein Ersatz für die Konsultation eines zugelassenen Anwalts in einem bestimmten Fall oder unter bestimmten Umständen.