Ihr Performance-Management-System ist so 1990er Jahre

Treffen mit Marcus Buckingham

Gib es zu; niemand mag ihre jährliche Überprüfung. Führungskräfte fürchten es, Mitarbeiter meiden das Gespräch, und die Personalabteilung bittet Sie immer noch, dies zu tun, da sie nur so messen und verfolgen können, wer eine jährliche Gehaltserhöhung erhält.

Die meisten Unternehmen haben Führungskräfte, die ein- bis viermal im Jahr Zeit mit direkten Berichten einplanen, um ihren Mitarbeitern einen Leistungsüberprüfungsbericht und eine Bewertung mitzuteilen. Der Dialog wird häufig von der Rollenbeschreibung und den jährlichen Zielen des Mitarbeiters bestimmt und blickt auf dessen Leistung zurück. Das Ergebnis dieser Überprüfung ist eine Zahlenbewertung, die durch Bewertung jeder wesentlichen Verantwortlichkeit oder jedes wesentlichen Ziels berechnet wird. Diese Bewertung, normalerweise auf einer Fünf-Punkte-Skala, wird dann in eine prozentuale Erhöhung für den Mitarbeiter umgewandelt, die in seinen Lohn annualisiert wird. Zum Beispiel hat das Unternehmen eine jährliche Erhöhung um 2,5% veranschlagt, die von allen geteilt werden soll. Sally erhält eine Bewertung von 4,2 für ihre Bewertung; Sie erhält eine Erhöhung um 2,2%. Tom erhält eine Bewertung von 3,2 für seine Bewertung; Er erhält eine Erhöhung um 1,6%. Die Lücke zwischen den Bewertungen ist minimal und für Sally oder Tom wohl nicht sehr bedeutsam. Ausfall's Chef ist ein einfacher Bewerter und gibt jedem gute Noten. Toms Chef ist ein harter Rater und neigt dazu, alle in der Mitte der Skala zu bewerten. Dieses Szenario klingt so unfair, so unwissenschaftlich, so fehlerhaft und in der westlichen Geschäftswelt üblich.

Genug! Es ist Zeit, zwei sehr unterschiedliche Konzepte zu trennen, die sich im Laufe der Zeit zu einem verabscheuungswürdigen "Leistungsüberprüfungsprozess" zusammengeschlossen haben. Leistungsmanagement und Leistungsmessung sind zwei verschiedene Konzepte.

Laut Armstrong und Baron (Armstrong & Baron, 2000) ist Leistungsmanagement "ein Prozess, der zum effektiven Management von Einzelpersonen und Teams beiträgt, um ein hohes Maß an organisatorischer Leistung zu erreichen". Einfach ausgedrückt ist Leistungsmanagement das laufende Gespräch und die Neukalibrierung von Zielen oder die tägliche Arbeit zwischen einem Manager und einem Mitarbeiter. Leistungsmessung ist eine Bewertung, die Leistungsmetriken zugeordnet wird, um Vergütungserhöhungen zuzuweisen. Wenn sich die meisten Führungskräfte jedoch auf Leistungsmanagement im herkömmlichen Sinne beziehen, meinen sie sowohl Management als auch Messung. In der Tat beeinflussen die Ergebnisse von Gesprächen zum Leistungsmanagement häufig die Bewertung der Leistung einer Person, aber sie sind nicht dasselbe. Zusätzlich, wenn kombiniert,Studien belegen, dass Unternehmen eine hohe Leistung verhindern können, indem sie Leistungsgesprächen Bewertungen hinzufügen. In einem von Gallup veröffentlichten Papier aus dem Jahr 2017 sagen Wigert und Harter, dass Anreize zwar motivierend sein können, die Bindung der Vergütung an Leistungskennzahlen jedoch dazu führt, dass sich die Mitarbeiter zum Nachteil anderer wichtiger Ziele oder Ergebnisse auf die Kennzahl konzentrieren. Sie verwenden den Kundenservice und die Unterstützung von Mitarbeitern als Beispiele für Ergebnisse, die geopfert werden könnten, um eine Metrik mit einem finanziellen Anreiz zu erfüllen.Sie verwenden den Kundenservice und die Unterstützung von Mitarbeitern als Beispiele für Ergebnisse, die geopfert werden könnten, um eine Metrik mit einem finanziellen Anreiz zu erfüllen.Sie verwenden den Kundenservice und die Unterstützung von Mitarbeitern als Beispiele für Ergebnisse, die geopfert werden könnten, um eine Metrik mit einem finanziellen Anreiz zu erfüllen.

Während die Leistungsmessung ein unglaublich komplexes Konzept ist, beginnen Sie Ihre Reise mit Ihren Recherchen. Hier sind sechs moderne Best Practices, mit denen Sie sich von veralteten Methoden entfernen und Ihre Performance-Management-Strategie in das 21. Jahrhundert verschieben können:

1. Arbeiten Sie mit einem evidenzbasierten Unternehmen zusammen, das bereits die Nadel für das Leistungsmanagement bewegt. Die Marcus Buckingham Company (ein ADP-Unternehmen) und Gallup sind die beiden größten datengesteuerten Unternehmen, die Ihrem Unternehmen auch eine Plattform und Methode zur Verwaltung der Leistung mit Statistiken zur Sicherung ihrer Ansprüche verkaufen können.
2. Trainieren Sie Führungskräfte, um die Leistung auf die gleiche Weise zu bewerten. Definieren Sie Begriffe für sie. Stellen Sie sicher, dass sie verstehen, wie die Leistung in der Organisation aussieht, wenn ein Teammitglied unter dem Standard liegt, die Erwartungen erfüllt oder die Erwartungen übertrifft. Lassen Sie die Führungskräfte nicht raten, was diese Begriffe bedeuten, da sie sonst ihre eigenen Definitionen erstellen, die möglicherweise nicht mit der Organisationsdefinition übereinstimmen.
3. Führen Sie mit Ihren direkten Mitarbeitern häufige Gespräche über Arbeitsaufgaben. Führungskräfte, die häufig (jede oder jede zweite Woche) kurze Gespräche mit ihren Mitarbeitern über kurzfristige zukunftsorientierte Arbeit führen, können die Leistung ihrer Teammitglieder besser fokussieren. Wenn ein Mitarbeiter zufällig vom Ziel abweicht, hat er die Möglichkeit, den Kurs viel früher in seinem Leistungsjahr zu korrigieren, anstatt in einer jährlichen Überprüfung von seinem Fehler zu hören, wenn es zu spät ist.
4. Trennen Sie Leistungsgespräche von der Leistungsbewertung. Bewerten Sie Mitarbeiter anhand ihrer laufenden Leistung und Ihres wöchentlichen Dialogs über diese Leistung. Sagen Sie dem Mitarbeiter, wo er steht, nicht seine Nummer oder wo sich sein Punkt in einem Streudiagramm befindet. (Sullen, Mount & Goff 2000)
5. Formulieren Sie Fragen so, dass die eigenwillige Bewertung der Bewerter minimiert wird. In Buckingham und Goodalls HBR-Artikel heißt es: "Um die Leistung auf individueller Ebene zu sehen, werden wir die Teamleiter nicht nach den Fähigkeiten jedes einzelnen Teammitglieds fragen, sondern nach ihren eigenen zukünftigen Handlungen in Bezug auf diese Person." Anstatt zu fragen: "Ist Tom ein Top-Performer?" Wir bewerten die Aussage: "Ich gehe immer zu Tom, um außergewöhnliche Ergebnisse zu erzielen." (TMBC 2015)
6. Mitarbeiter häufig bewerten / messen, mehr als einmal im Jahr. Lassen Sie Führungskräfte mindestens einmal pro Quartal Fragen beantworten oder Aussagen zu ihren Mitarbeitern bewerten. In diesem Szenario stellt jede Bewertung einen bestimmten Zeitpunkt dar und ist neben vielen anderen Tools ein einzelnes Tool, z. B. die häufigen Gespräche, die alle berücksichtigt werden, um die Vergütung zu einem späteren Zeitpunkt zu bestimmen.
7. Wenn Sie Mitarbeiter weiterhin als Vergütung bewerten, entfernen Sie die Nummer, bevor Sie sie mit dem Mitarbeiter teilen. Entfernen Sie alle diese partiellen Prozentpunkte. Stattdessen beträgt die Abflachung der Kompensationsstufen / Prozentsatz 3-4 Stufen. Zum Beispiel bei einer dreistufigen Methode: unter dem Standard = 0%, auf der Strecke = 3% und außergewöhnliche Leistung = Standard 3% + weitere 5%. Tom und Sally würden aufgrund ihrer Bewertung keine scheinbar zufälligen prozentualen Teilerhöhungen mehr erhalten. Weder waren "außergewöhnlich". Beide fallen in die Kategorie "auf der Strecke" und würden eine Steigerung von 3% erhalten. Die Zahl ist nicht das Ziel. Die Zahl ist ein Maß.

Es ist Zeit, unsere Systeme zu überarbeiten und unsere Praktiken voranzutreiben. Verständlicherweise ist es für erfahrene Führungskräfte schwierig, das Feedback zu hören, dass Leistungssysteme fehlerhaft sind. Wie in vielen anderen Berufen müssen wir jedoch den Beweisen folgen und aus unvollkommenen Praktiken lernen, um das Leistungsmanagement voranzutreiben.

Ressourcen:

M. Armstrong & A. Baron (2000). Leistungsmanagement . Personalmanagement, 69-84.

Buckingham, M. & Goodall, A. (2015). Performance Management neu erfinden . Wie ein Unternehmen ist

Peer-Feedback und die jährliche Überprüfung überdenken und versuchen, ein System zur Verbesserung des Kraftstoffverbrauchs zu entwickeln. Abgerufen von

TMBC. (2015). Performance Pulse White Paper . Generieren zuverlässiger Leistungsbewertungen . Abgerufen von

Scullen, S., Mount, M. & Goff, M. (2000). Verständnis der latenten Struktur von Job Performance Ratings. Journal of Applied Psychology, Band 85, Nr. 6, 956-970.

B. Wigert & J. Harter (2017). Re-Engineering des Leistungsmanagements . Gallup. Abgerufen von

© 2017 Nancy L Critcher-White