3 Topmodels mutiger Gefolgschaft

Lesen Sie weiter, um drei Modelle effektiver Follower zu sehen.

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Während des größten Teils des 20. Jahrhunderts konzentrierten sich die Wissenschaftler des Organisationsverhaltens auf die Führungs-Management-Seite der Leader-Follower-Beziehung. Im späten 20. Jahrhundert (angeführt von Robert Kelley, Ira Chaleff und Rodger Adair, um nur einige zu nennen) begannen die Gelehrten, zumindest einen Teil ihrer Aufmerksamkeit auf die untergeordnete Seite der Organisationsentwicklungsgleichung zu richten. In der Tat stellten sie fest, dass viele Anhänger damit zufrieden waren, Anhänger zu sein; und dennoch waren sie dem kurz- und langfristigen Erfolg ihrer Organisationen ebenso verpflichtet wie alle Top-Führungskräfte, für die sie gearbeitet haben. In diesem Artikel werden einige der von diesen Organisationsforschern vorgeschlagenen Followership-Modelle vorgestellt.

Robert Kelleys Followership-Modell

Carnegie Mellon-Professor Robert Kelley war der erste, der die Notlage des Untergebenen wirklich aufgegriffen hat. Zuerst tat er dies in einem Artikel der Harvard Business Review von 1988, "In Praise of Followers", und dann formeller in seiner wegweisenden Arbeit The Power of Followership , die 1992 veröffentlicht wurde. Durch seine Forschung beobachtete Kelley zwei allgemeine Dimensionen der Gefolgschaft, darunter (a) den Grad, in dem sie für sich selbst denken, und (b) ihre Einstellung zur Arbeit. Aus diesen beiden Dimensionen beschrieb Kelley fünf Arten von Anhängern, darunter:

1. Schaf
2. Ja-Leute
3. Entfremdet
4. Pragmatik
5. Star-Anhänger

Schaf

Kelley beschrieb Anhänger vom Schaf-Typ als passiv. Im Wesentlichen übt diese Art von Anhänger weder ein kritisches Denken aus, noch ist er oder sie selbst motiviert, die gegebene Arbeit zu vollenden. Im Gegenteil, der Anhänger vom Schaf-Typ erwartet vom Anführer, dass er alles für ihn denkt und ihn motiviert.

Die Ja-Leute

Kelley beschrieb den Typ der Ja-Leute-Anhänger als diejenigen, die ihre Arbeit positiv beurteilen, aber kein kritisches Denken für sich selbst üben. Diese Art von Arbeitern können strenge Konformisten sein, die nach Leitern für das Denken, die Vision und die Richtung suchen. Was auch immer der Chef sagt, geht und diese Anhänger tun es begeistert.

Die Entfremdeten

Laut Kelley denken die entfremdeten Anhänger für sich selbst, haben aber eine negative Einstellung. Kelley schlug vor, dass sie höchstwahrscheinlich einmal vorbildliche Anhänger waren, aber irgendwie schaltete sie irgendwann etwas aus; Sie werden verletzt oder wütend und wollen jemanden dafür bestrafen. Jedes Mal, wenn ein Anführer eine neue Idee hat, hat der entfremdete Anhänger unzählige Gründe, warum die Idee nicht funktioniert. Bei dem entfremdeten Anhänger geht es nicht um Können, sondern um Haltung.

Die Pragmatik

Kelley beschrieb Pragmatik als diejenigen, die auf dem Zaun sitzen und sehen, in welche Richtung der Wind weht. Sie warten, bis alle Teile vorhanden sind, und springen dann ein, um ihren Beitrag zu leisten. Im Allgemeinen sehen sie, dass neue Führungskräfte mit ihren neuen Visionen und Ideen kommen und gehen. Sie denken, wenn sie ihre Zeit abwarten und gerade genug tun, um zu überleben, dann ist das genug.

Die Sternfolger

Die Star-Anhänger sind diejenigen, die kritisch denken, sich aktiv engagieren und eine positive Einstellung haben. Sie neigen nicht dazu, die Entscheidungen des Führers zu akzeptieren, indem sie sich Zeit nehmen, um über alle Auswirkungen dieser Entscheidungen nachzudenken. Wenn sie mit der Richtigkeit der Entscheidung einverstanden sind, kehren sie mit aller Ernsthaftigkeit zurück. Wenn sie mit der Entscheidung nicht einverstanden sind und glauben, dass sie sich nachteilig auf die Gesundheit des Unternehmens auswirkt, wird der Star-Follower die Entscheidung des Leiters offen mit spezifischen Empfehlungen für konstruktive Alternativen anfechten. Der Star-Anhänger hat sich das Recht verdient, gehört zu werden, weil er oder sie immer sein Bestes mit einer positiven Einstellung zum Können gibt.. 

Ira Chaleffs mutiger Anhänger

Ein zweites Modell der Gefolgschaft wurde von Dr. Ira Chaleff von Executive Coaching & Consulting Associates angeboten. Chaleffs Modell wurde in seiner Veröffentlichung The Courageous Follower: Standing Up to und for Our Leaders dargelegt. Wie Kelley teilte Chaleff (1995) sein Modell der Gefolgschaft zwischen zwei umfassenden Konzepten auf, darunter (a) Grad der Unterstützung der Führung und (b) Grad der Bereitschaft, die Autorität von Führungsinitiativen in Frage zu stellen. Chaleff teilte dann die zwei allgemeinen Konzepte in vier Quadranten der mutigen Gefolgschaft ein, einschließlich:

1. Ressource
2. Individualist
3. Implementierer
4. Partner

Ressource

Chaleff beschrieb Resource als den Typ des Mitarbeiters, der wenig Unterstützung und geringe Herausforderung zeigt. Im Allgemeinen zeigt sich diese Art von Untergebenen zur Arbeit und tut gerade genug, um seine Position zu behalten und nicht mehr. Sein einziges Interesse ist es, einen Gehaltsscheck zu erhalten.

Individualist

Der individualistische Anhänger zeigt geringe Unterstützung und hohe Herausforderung. Er ähnelt Kelleys entfremdetem Anhänger. Diese Art von Untergebenen spricht sich aus, wenn andere schweigen, wird jedoch häufig ausgegrenzt, weil sie gewohnheitsmäßig antagonistisch sind.

Implementierer

Der Implementierer ist wie Kelleys Ja-Männer. Er oder sie zeigt hohe Unterstützung, aber geringe Herausforderung. Oft liebt der Anführer diesen Anhänger mehr als andere, weil er eine Ja-Herr-Kann-Haltung hat. Der Implementierer wird sich jedoch nicht äußern, wenn er sieht, dass die Richtung den Idealen oder der Unternehmensvision des Leiters nicht würdig ist.

Partner

Chaleff bezeichnete den mutigen Anhänger als "Partner". Der Partner-Follower zeigt sowohl hohe Unterstützung als auch hohe Herausforderung. Diese Arten von Anhängern übernehmen die volle Verantwortung für ihr eigenes Verhalten und das Verhalten des Anführers und handeln entsprechend. Sie geben ihr ganzes Herz für die Unternehmensvision und die Initiativen des Leiters, sind aber offen und ehrlich genug, um sich zu äußern, wenn etwas nicht im besten Interesse der Organisation steht.

Rodger Adair - 4-D-Followership-Modell

Rodger Adair von der University of Phoenix und der Apollo Corporate University bot ebenfalls ein Vier-Quadranten-Modell der Gefolgschaft mit dem Titel The 4-D Followership Model an. Adair baute sein Modell auf drei Grundkonzepten auf: (a) Umsatz oder voraussichtlicher Verbleib; (b) Arbeitszufriedenheit; und (c) Produktivität. Seine vier Quadranten sind beschriftet:

1. Schüler
2. Macher
3. Ausgeschaltet
4. Verärgert

Schüler

Der Anhänger vom Typ Schüler zeigt eine hohe Arbeitszufriedenheit, eine hohe Produktivität und eine niedrige Fluktuationsrate. Ihr Fokus liegt darauf, den Bedürfnissen anderer zu dienen. Adair beschrieb den Schüler als den Typ eines Angestellten oder Untergebenen, der sich engagiert fühlt. Sie sind in der Regel sehr produktiv und planen, noch viele Jahre bei der Organisation zu bleiben. Sie sind teamorientiert und bereit, die Möglichkeit aufzugeben, sich individuell zu profilieren, um anderen zu helfen, ihr eigenes Potenzial auszuschöpfen.

Macher

Der Macher-Anhänger hat eine hohe Produktivität, aber eine geringe Arbeitszufriedenheit und daher eine hohe Fluktuationsrate. Ihr Hauptaugenmerk liegt darauf, ihren eigenen Bedürfnissen gerecht zu werden. Diese Mitarbeiter-Untergebenen sind hochmotiviert und überglücklich, Mitglieder des Teams zu sein. Darüber hinaus sieht Adair sie als unternehmungslustig und hochproduktiv an, aber egal wo sie landen, diese Follower-Typen suchen fast immer nach einer besseren Position anderswo.

Ausgeschaltet

Der nicht aktivierte Follower ist in allen drei Kategorien niedrig. Ihre Arbeitszufriedenheit ist gering, ihre Produktivität gering, aber es ist unwahrscheinlich, dass sie das Unternehmen verlassen, wenn sie nicht dazu gezwungen werden. Das Hauptaugenmerk des Entkoppelten liegt auf der passiven Reaktion auf Stress. Laut Adair ist diese Art von Untergebenen in der Regel (a) nicht inklusiv und reagiert nicht; (b) unlehrbar ohne den Wunsch, sich zu verbessern; (c) Angst ändert sich; (d) eine geschützte Kommunikation betreibt; und (e) schwache Arbeitsmoral.

Verärgert

Laut Adair ist die Zufriedenheit und Produktivität des verärgerten Mitarbeiters gering und es ist sehr unwahrscheinlich, dass er im Unternehmen bleibt. Diese Art von Untergebenen ist kein Teamplayer und hat eine sehr ätzende Persönlichkeit. Darüber hinaus behindert ihre negative Einstellung ihre Produktivität und es fällt ihnen schwer, eine bestimmte Aufgabe oder ein bestimmtes Projekt zu erledigen.