Jobanalyse, Jobbewertung und vergleichbarer Wert: Schließung des geschlechtsspezifischen Lohngefälles

Das Problem: Lohnungleichheit

Die Lohnungleichheit zwischen Männern und Frauen ist ein Problem, mit dem die amerikanische Belegschaft seit Jahrzehnten konfrontiert ist. Traditionell waren Frauen nicht oder nur begrenzt an der Belegschaft beteiligt. Heutzutage machen Frauen 57% der Arbeitnehmer aus. Selbst wenn sie die Mehrheit der Arbeitnehmer sind, verdienen vollzeitbeschäftigte Frauen im Durchschnitt 78 Cent für jeden Dollar, den ein Mann verdient. Das Lohngefälle ist für afroamerikanische und lateinamerikanische Frauen noch größer. Untersuchungen zeigen, dass diese Ungleichheit unabhängig von der Auswertung der Daten zutrifft. Die Ungleichheit zeigt sich bei verschiedenen Arten von Arbeitsplätzen sowie bei Männern und Frauen mit ähnlichen Ausbildungen und Erfahrungen. Das Lohngefälle wirkt sich negativ auf Frauen und ihre Familien aus. Der Kongress versuchte, das Problem durch die Verabschiedung von zwei Gesetzen (beide werden später in diesem Artikel erörtert) in den Jahren 1963 und 1964 zu beheben.Das Lohngefälle bleibt bestehen. Es gibt viele Spekulationen darüber, warum das geschlechtsspezifische Lohngefälle besteht. Die Realität ist, dass es keinen Grund für die Diskrepanz gibt, und es gibt wahrscheinlich keine einzige Lösung, die zu Lohngleichheit führt.

Ein wesentlicher Teil der Ausgaben der meisten Organisationen sind die Personalkosten (Gehälter, Leistungen, Schulung und Entwicklung usw.). Es ist daher logisch zu folgern, dass Mitarbeiter zu den größten Vermögenswerten in einer Organisation gehören. Ein Autor drückt die Notwendigkeit aus, das geschlechtsspezifische Lohngefälle zu lösen, indem er sagt: „Wenn unser Volk wirklich die wertvollste Ressource ist, sollten wir die weibliche Mehrheit auf eine Weise bezahlen, die mit ihrem wahren Wert vergleichbar ist“ (Weatherhead, Brennan & Bares).

Vergleichbarer Wert

Ein vergleichbarer Wert ist eine US-Doktrin, die Lösungen für eine Unterbewertung von Frauenberufen unterstützt. Das Equal Pay Act von 1963 befasst sich mit dem Problem der geschlechtsspezifischen Diskriminierung aufgrund des Entgelts von Arbeitnehmern, die am selben Arbeitsplatz arbeiten. Das Gesetz ist zwar bahnbrechend, ignoriert jedoch die Tatsache, dass Jobs, die traditionell von Frauen ausgeübt werden, durchweg weniger bezahlt werden als Jobs, die traditionell von Männern ausgeübt werden. Ein vergleichbarer Wert unterstützt das gleiche Entgelt von Männern und Frauen, nicht nur bei gleichwertigen, sondern auch bei gleichwertigen oder wertvollen Jobs (Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright, 2013, S. 510).

Es gab mehrere Versuche, einen vergleichbaren Wert als Bestandteil des Gesetzes zu etablieren, die Gerichte haben die Politik jedoch abgelehnt. Die erste vergleichbare Gerichtsverhandlung war Christensen gegen State of Iowa , die 1974 vor Gericht gebracht wurde. Die Kläger Pauline Christensen und Phyllis Gohman verklagten die University of Northern Iowa (eine staatliche Universität) gemäß Titel VII des Civil Rights Act von 1964 Im Gegensatz zum Equal Pay Act von 1963 verlangt Titel VII nicht, dass die Gleichheit bei der Vergütung auf gleichberechtigten Arbeitsplätzen beruht . Stattdessen macht es Kachel VII rechtswidrig, „eine Person in Bezug auf ihre Entschädigung zu diskriminieren… wegen des… Geschlechts dieser Person“. Die Kläger gaben an, dass die Praxis, Büroangestellte (Buchhalter, Telefonisten, Schreibkräfte usw.) zu bezahlen, Jobs, die ausschließlich von Frauen ausgeübt wurden, weniger als die Arbeiter in den Werkseinrichtungen (Busfahrer, Mechaniker, Postboten usw.) Meist männlich, für Jobs von gleichem Wert wie die Universität, war eine Form der Diskriminierung aufgrund des Geschlechts als Entschädigung. Die Ansprüche aus Titel VII wurden vom Bezirksgericht abgelehnt, weil die Universität von Iowa unter anderem nachweisen konnte, dass ihre Löhne mit denen auf dem lokalen Arbeitsmarkt übereinstimmten.

Wie in Christensen gegen Bundesstaat Iowa gezeigt , sind Fälle mit vergleichbarem Wert schwer nachzuweisen, da Arbeitgeber, die die Marktlöhne für Jobs verfolgen, nicht für die diskriminierende Praxis verantwortlich gemacht werden, Männerjobs mehr als Frauenjobs zu bezahlen - selbst wenn diese Jobs Geben Sie der Organisation den gleichen Wert. Dies berücksichtigt nicht die Tatsache, dass Jobs, die überwiegend von Frauen besetzt werden, auf breiter Front weniger bezahlt werden als vergleichbare Jobs für Männer. In diesem Szenario sind die Marktdaten selbst beeinträchtigt. Die Idee, dass der gesamte Arbeitsmarkt diskriminierende Praktiken ausübt und daher zu einem sogenannten „verdorbenen Markt“ führt, ist sehr gut dokumentiert und wird unterstützt. In der Tat nach einer experimentellen Studie über die Bewertung von Arbeitsplätzen und vergleichbaren Wert "Der Begriff des vergleichbaren Wertes basiert auf der Prämisse, dass der Marktlohn den Wert eines Arbeitsplatzes nicht angemessen misst" (Arnault, Gordon, Jones und Phillips, 2001, S. 811). Die Verbindung zwischen der verdorbenen Markttheorie und der vergleichbaren Wertdoktrin besteht darin, dass Fähigkeiten, die traditionell von Frauen eingesetzt werden, z. B. direkte Pflege und soziale Fähigkeiten, bei Lohnentscheidungen weniger geschätzt werden als traditionell männliche Fähigkeiten - zum Beispiel körperliche Fähigkeiten oder Fähigkeiten von Vorgesetzten (Weatherhead), Brennan & Bares). Obwohl beide Arten von Fähigkeiten ein ähnliches Qualifikationsniveau erfordern, eine ähnliche berufliche Komplexität aufweisen und häufig eine ähnliche Ausbildung und Erfahrung erfordern, werden männliche Jobs überwiegend mehr bezahlt als weibliche Jobs - aber warum ist das so?

Es wurde viel darüber spekuliert, warum Männerarbeit mehr geschätzt wird als Frauenarbeit. Ein Teil des geschlechtsspezifischen Lohngefälles wird auf das Erfahrungsgefälle zurückgeführt - das heißt, Männer haben mehr Berufserfahrung als Frauen, weil Frauen sich die Zeit nehmen, um ihre Kinder zu haben und zu erziehen. Die Erfahrungslücke nimmt jedoch ab, da Frauen sich für eine kontinuierlichere Karriere entscheiden (England, 2000). Das Lohngefälle wurde auch Frauen zugeschrieben, die sich für eine schlecht bezahlte Karriere entschieden haben. Natürlich berücksichtigt diese Argumentation nicht die oben diskutierte verdorbene Markttheorie. Selbst wenn die Wahl einer Frau ein triftiger Grund dafür ist, weniger bezahlt zu werden, ist es interessant festzustellen, dass Frauenjobs im Durchschnitt genauso viel Bildung erfordern wie Männerjobs (England 1992).Basierend auf der Analyse von vier Sammelklagen, die sich mit angeblicher Diskriminierung aufgrund des Geschlechts als Entschädigung befassten, kamen Nelson und Bridges zu vier möglichen Gründen für die Lohnungleichheit zwischen Männern und Frauen:

Die Bewertungsstrukturen und -methoden, die Organisationen anwenden, tendieren dazu, männliche Jobs zu bevorzugen. Dies wird auch von Arnault et al. 2001 Studie zur Bewertung und vergleichbarem Wert.
Nelson und Bridges kommen zu dem Schluss, dass Männer einen politischen Vorteil in Bezug auf die Bezahlung haben - das heißt, dass männliche Arbeitnehmer politischer organisiert sind, wenn es darum geht, Ausnahmen für die von ihnen geleistete Arbeit und die anschließende Bezahlung für diese Arbeit zu erhalten.
In diesem Sinne stellten die Forscher fest, dass männliche Manager eher für eine höhere Vergütung für ihre von Männern besetzten Jobs kämpfen als für von Frauen besetzte Jobs.
Schließlich, und wahrscheinlich am beunruhigendsten, trägt die Praxis der Verwendung von Benchmark-Jobs zur Festlegung des Entgelts für nicht-Benchmark-Jobs zur Lohnungleichheit bei.

Das Benchmarking wird verwendet, um eine angemessene Bezahlung für Jobs zu ermitteln, die nicht gut verstanden werden und daher schwer zu erfassen sind. In diesem Fall werden Marktdaten für Benchmark-Jobs gesammelt (solche, die gut verstanden und in Organisationen und Branchen relativ standardisiert sind). Die Bezahlung für Nicht-Benchmark-Jobs wird dann relativ zum Benchmark-Job festgelegt. Nelson und Bridges weisen darauf hin, dass diese Praxis zur Lohnungleichheit beiträgt, da Frauenjobs am wahrscheinlichsten mit anderen Frauenjobs verglichen werden. Wenn weibliche Benchmark-Jobs bereits unterbewertet sind, ist die Festlegung der Bezahlung anderer Jobs im Vergleich eine fragwürdige Praxis, um Gerechtigkeit herzustellen (Nelson und Bridges 1999).

Es gibt keinen Faktor, der zu Lohnunterschieden bei Arbeitsplätzen führt, die für Organisationen einen vergleichbaren Wert bieten. Stattdessen scheint es auf mehrere gut unterstützte und gut dokumentierte organisatorische Praktiken zurückzuführen zu sein, die alle zugunsten männlicher Jobs arbeiten und ihre Position als Führungskraft in Bezug auf die Bezahlung beibehalten. Als Sänger und Songwriter drückte James Brown es so deutlich aus: „Dies ist eine Männerwelt“ (Brown, 1966). Die Gerichte haben Browns Philosophie weitgehend unterstützt, wenn Fälle mit vergleichbarem Wert vorgebracht wurden. In Paula Englands Zusammenfassung von Nelson and Bridges Buch Legalizing Gender Inequality England schlussfolgert, dass das amerikanische Justizsystem immer gegen vergleichbare Ansprüche stehen wird, weil die Gerechtigkeit für Frauen „eine umfassende Umwälzung der Lohnsysteme erfordert“ (England, 2000, S. 921). Darüber hinaus stellt England fest, dass die Verpflichtung der Arbeitgeber, die Löhne nach anderen Standards als den lokalen Arbeitsmarktlöhnen festzusetzen, "das amerikanische System der freien Unternehmen umstürzen" und "die ideologische Weltanschauung der Richter zu sehr in Frage stellen" (England, 2000, S. 921).

Seit 1997 machen Fälle von Diskriminierung aufgrund des Geschlechts und des Equal Pay Act durchweg ein Drittel der eingereichten EEO-Fälle aus (http://www.eeoc.gov/eeoc/statistics/enforcement/charges.cfm). Dieses Problem gibt es schon seit langer Zeit und es scheint nicht so schnell zu verschwinden. Wie kommen Unternehmen also voran, um eine Bezahlung zu erreichen, die für alle Arbeitsplätze fair und gerecht ist? Der Prozess beginnt mit der Durchführung von Jobanalysen und Jobevaluierungen.

Job-Analyse

Bei der Jobanalyse werden detaillierte Informationen zu Jobs gesammelt (Noe et al., 2013). Gemäß dem Leitfaden des ECS-Entscheidungsträgers zur Gehaltsverwaltung besteht der Zweck der Durchführung einer Jobanalyse darin, sicherzustellen, dass die Gehaltsentscheidungen auf einem gründlichen Verständnis der Jobs beruhen (Wyatt Data Services, 1995). Obwohl die in der Jobanalyse gesammelten Informationen hauptsächlich für Gehaltsentscheidungen verwendet werden, können sie in einer Organisation mehreren anderen Zwecken dienen, einschließlich dem Schreiben von Jobbeschreibungen, Jobdesign, Jobbewertung, Einstellung, Auswahl, Vermittlung, Schulung und Entwicklung, Leistungsmanagement und Organisationsdesign (Kovac, 2006). Es gibt drei häufig verwendete Methoden zur Jobanalyse: Befragung, Beobachtung und Verwendung von Fragebögen.

Interviewen

Ein Vorstellungsgespräch zur Stellenanalyse ist eine geplante Diskussion mit den Amtsinhabern und ihren Managern. Der Prozess beginnt normalerweise damit, den Zweck des Interviews zu erläutern und dann Fragen (und Anschlussfragen) zu stellen, um ein genaues und umfassendes Verständnis des Jobs zu erhalten. Die ersten Fragen werden in der Regel vor dem Interview vorbereitet. Der direkte Interviewstil der Jobanalyse ermöglicht es Mitarbeitern und Managern, jeden Aspekt eines Jobs vollständig zu erläutern und eventuelle Bedenken hinsichtlich des Jobs oder des Jobanalyseprozesses auszuräumen (Wyatt Data Services, 1995).Die Verwendung der Befragungsmethode hat den Vorteil, dass Mitarbeiter Aufgaben beschreiben können, die nicht beobachtet werden können, und dass Jobs analysiert werden können, bei denen Mitarbeiter zyklische Arbeiten ausführen, und dass die Beobachtung des Amtsinhabers für einen kurzen Zeitraum keine ideale Methode zum Sammeln von Jobinformationen wäre. Die Nachteile der Befragungsmethode bestehen darin, dass die etablierten Betreiber die Aufgaben übertreiben oder weglassen könnten. Ein weiterer Nachteil besteht darin, dass die aus mehreren Interviews gesammelten Informationen möglicherweise schwer zu kombinieren sind (Kovac, 2006).

Überwachung

Die Beobachtungsmethode der Jobanalyse umfasst das Beobachten von Mitarbeitern während der Arbeit und das Aufzeichnen, was der Mitarbeiter tut, wie die Arbeit erledigt wird, wie lange die Ausführung jeder Aufgabe dauert usw. Diese Methode eignet sich am besten für Jobs mit sich wiederholenden Aufgaben, die einfach sind beobachten. Beispiele für Jobs, bei denen die Beobachtungsmethode geeignet ist, sind Busfahrer, Maschinenbediener, Tischler, Mechaniker usw. Die Beobachtungsmethode ist die bevorzugte Analysemethode für Jobs, die Handarbeit erfordern. Zu den Vorteilen dieser Methode gehört das Sammeln von Wissen aus erster Hand über die ausgeführten Aufgaben, das Erkennen der Komplexität des Auftrags und die einfache Ausführung der Methode. Die Nachteile dieser Methode sind, dass die Anwesenheit eines Beobachters den Mitarbeiter nervös machen kann, was dazu führen kann, dass der Mitarbeiter sein normales Verhalten ändert.Das Verfahren ist auch zeitaufwändig und kann daher nur mit einer begrenzten Anzahl von etablierten Betreibern durchgeführt werden. Schließlich ist die Beobachtungsmethode nicht für Jobs geeignet, bei denen ein hohes Maß an Aufmerksamkeit oder Anwendung von Konzepten, Theorien und Prinzipien auf ihre Arbeit erforderlich ist, da diese Aufgaben nicht leicht zu beobachten sind (Kovac, 2006).

Fragebögen

Die Fragebogenmethode basiert auf dem Ausfüllen schriftlicher Fragebögen, in denen Informationen sowohl vom Mitarbeiter als auch vom Vorgesetzten oder Manager gesammelt werden. Fragen können offen, strukturiert und verhaltensbasiert und / oder strukturiert und aufgabenbasiert sein. Die Auswahl des besten Fragestils für den Fragebogen basiert auf dem, was am besten in der Lage ist, die wichtigsten und vollständigsten Informationen zu liefern. Fragebögen, die eine Kombination aus offenen und strukturierten Fragen verwenden, werden am häufigsten verwendet, da sie dem Analysten Flexibilität bieten. In Fragebögen werden in der Regel die wichtigsten Aufgaben und Verantwortlichkeiten der etablierten Betreiber, Projekte oder Programme, an denen der etablierte Betreiber beteiligt ist, sowie die Methoden zur Erledigung der Aufgaben abgefragt.Beziehungen (direkte Berichte und Kontaktstufe innerhalb und außerhalb des Unternehmens) und andere relevante Informationen, die zum Verständnis der Größe und des Umfangs eines Auftrags erforderlich sind (Wyatt Data Services, 1995). Die Verwendung der Fragebogenmethode hat den Vorteil, dass sie kostengünstiger und weniger zeitaufwendig ist als die beiden anderen Methoden. Darüber hinaus ist diese Methode einfach auszuführen. Wenn sie anonym durchgeführt wird, sind die Antworten der Mitarbeiter möglicherweise offener, was zu einer genaueren Analyse der Informationen führt. Die Nachteile dieser Methode bestehen darin, dass die Antworten möglicherweise ungenau oder nicht vollständig sind. Wenn offene Fragen verwendet werden, kann es schwierig sein, Antworten zu interpretieren, und wenn sie nicht obligatorisch sind, kann die Antwortrate niedrig sein (Kovac, 2006).Die Verwendung der Fragebogenmethode hat den Vorteil, dass sie kostengünstiger und weniger zeitaufwendig ist als die beiden anderen Methoden. Darüber hinaus ist diese Methode einfach auszuführen. Wenn sie anonym durchgeführt wird, sind die Antworten der Mitarbeiter möglicherweise offener, was zu einer genaueren Analyse der Informationen führt. Die Nachteile dieser Methode bestehen darin, dass die Antworten möglicherweise ungenau oder nicht vollständig sind. Wenn offene Fragen verwendet werden, kann es schwierig sein, Antworten zu interpretieren, und wenn sie nicht obligatorisch sind, kann die Antwortrate niedrig sein (Kovac, 2006).Die Verwendung der Fragebogenmethode hat den Vorteil, dass sie kostengünstiger und weniger zeitaufwendig ist als die beiden anderen Methoden. Darüber hinaus ist diese Methode einfach auszuführen. Wenn sie anonym durchgeführt wird, sind die Antworten der Mitarbeiter möglicherweise offener, was zu einer genaueren Analyse der Informationen führt. Die Nachteile dieser Methode bestehen darin, dass die Antworten möglicherweise ungenau oder nicht vollständig sind. Wenn offene Fragen verwendet werden, kann es schwierig sein, Antworten zu interpretieren, und wenn sie nicht obligatorisch sind, kann die Antwortrate niedrig sein (Kovac, 2006).Die Nachteile dieser Methode bestehen darin, dass die Antworten möglicherweise ungenau oder nicht vollständig sind. Wenn offene Fragen verwendet werden, kann es schwierig sein, Antworten zu interpretieren, und wenn sie nicht obligatorisch sind, kann die Antwortrate niedrig sein (Kovac, 2006).Die Nachteile dieser Methode bestehen darin, dass die Antworten möglicherweise ungenau oder nicht vollständig sind. Wenn offene Fragen verwendet werden, kann es schwierig sein, Antworten zu interpretieren, und wenn sie nicht obligatorisch sind, kann die Antwortrate niedrig sein (Kovac, 2006).

Auswahl einer Jobanalysemethode

Bei der Überlegung, welche Methode der Jobanalyse verwendet werden soll, muss der Analyst zwei Faktoren berücksichtigen. Erstens muss der Analyst den Umfang der Studie berücksichtigen - das heißt, ob die Studie einfach oder komplex ist oder erhebliche Auswirkungen auf die gesamte Organisation hat oder nur sehr geringe Auswirkungen auf die anderen Jobs innerhalb der Organisation hat. Wenn beispielsweise ein Analytiker in einem Krankenhaus den Job als Krankenschwester analysiert, haben alle Ergebnisse oder Änderungen erhebliche Auswirkungen auf die Organisation und das Vergütungsprogramm, da Krankenschwestern einen großen Teil der Mitarbeiterbevölkerung in einem Krankenhaus ausmachen. Im Gegensatz dazu sind die Auswirkungen von Befunden oder nachfolgenden Änderungen für die gesamte Organisation wahrscheinlich weitaus weniger bedeutsam, wenn der Analyst im Krankenhaus die Jobs der Lohn- und Gehaltsabrechnungskoordinatoren analysiert. Zweitens,Der Analyst muss seine Zeit und Ressourcen, die für die Analyse aufgewendet werden können, sowie seine Erfahrung und seinen Komfort bei der Durchführung der Analyse berücksichtigen (Wyatt Data Services, 1995). Die Interviewmethode ist zeitaufwändig und erfordert einen erfahrenen Interviewer. Diese Methode ist möglicherweise nicht ideal für einen neuen Analysten. Die Beobachtungsmethode ist einfach auszuführen, jedoch zeitaufwändig. Die Methode wäre ideal für einen neuen Analysten, jedoch möglicherweise nicht ideal für einen Analysten, der nur begrenzte Zeit hat, sich der Aufgabe zu widmen. Die Fragebogenmethode ist die kostengünstigste Methode und würde für einen Analysten mit begrenzten Ressourcen gut funktionieren. Die Fragen können jedoch schwierig zu konstruieren sein und erfordern wahrscheinlich die Erstellung eines erfahrenen Analysten. Wenn Ressourcen verfügbar sind,Der unerfahrene Analyst kann die Unterstützung eines Beratungsunternehmens für die Erstellung des Fragebogens anfordern, um die potenziellen Fallstricke bei der Gestaltung fehlerhafter Fragen zu verringern (Kovac, 2006).

Sobald die Organisation die am besten geeignete Methode zur Jobanalyse festgelegt hat, können die gesammelten Informationen zur Durchführung einer Jobbewertung verwendet werden.

Jobanalyse-Umfrage

Arbeitsbewertung

Bei der Jobbewertung wird der interne Wert oder Wert eines Jobs ermittelt. Das Bewertungssystem berücksichtigt kompensierbare Faktoren - wertvolle und messbare Merkmale, für die eine Organisation bezahlt - aus der Jobanalyse und generiert eine Bewertung, die zum Vergleichen oder Bereitstellen der Bewertung von Jobs verwendet werden kann. Es gibt viele Methoden zur Arbeitsplatzbewertung. Die am weitesten verbreitete Methode ist das Punktfaktorsystem (Noe et al., 2013).

Um die Jobbewertung abzuschließen, muss die Organisation die kompensierbaren Faktoren bestimmen, die zur Ermittlung des Jobwerts verwendet werden. Die Faktoren sollten sich auf die Jobfunktion beziehen, und die Anzahl der Faktoren sollte so gering wie möglich gehalten werden, um alle wesentlichen Merkmale des Jobs zu berücksichtigen (Wyatt Data Services, 1995). Kompensierbare Faktoren können sein:

Arbeitsbedingungen,
Jobkomplexität,
erforderliche Ausbildung und Erfahrung,
berufliche Verantwortung usw.

Sobald die kompensierbaren Faktoren bestimmt sind und jeder Faktor für einen Job bewertet wurde, können Faktoren entweder basierend auf der Bedeutung für die Organisation gewichtet werden, oder alle Faktoren können als gleich gewichtet angesehen werden, und daher wird eine einfache Summe der Faktorbewertungen bestimmt der Wert des Jobs. Theoretisch könnte ein Analyst unter Verwendung der Punktzahl aus der Jobbewertung in Kombination mit den Arbeitsmarktlohndaten für einen Job eine Lohnstruktur für den Job ableiten.

Beispiel:

Wenn Job A eine Punktzahl von 110 und Job B eine Punktzahl von 150 hat, würde man erwarten, dass Job B etwa 36% (150 / 110-1) mehr als Job A zahlt, weil er als solcher bewertet wird.

Es ist wichtig zu beachten, dass die internen Bewertungen und externen Marktdaten nicht immer übereinstimmen (Noe, et al., 2013).

Der Jobevaluierungsprozess ist nicht ohne Mängel. Es gibt kein Standardverfahren für die Durchführung einer Jobanalyse, daher variieren die Ergebnisse wahrscheinlich zwischen den Organisationen und können zwischen den Bewertern variieren (Arnault et al., 2001). Der Prozess ist sehr subjektiv und kann durch das Wissen (oder das Fehlen) der Bewerter und persönliche Vorurteile beeinflusst werden. In einer Veröffentlichung von 1980 kritisierte Donald Schwab die Bewertung von Arbeitsplätzen aus demselben Grund. Er behauptete, dass Arbeitsbewertungsmethoden nicht konstruktiv gültig seien, oder mit anderen Worten, die Bewertungsmethoden messen nicht, was sie zu messen behaupten.

Vergleichbare Bezahlung für vergleichbaren Wert

Jede Organisation hat ihre eigenen kompensierbaren Faktoren und daher ein eigenes Bewertungssystem. Ein vergleichbarer Wert zwischen Arbeitsplätzen wird für verschiedene Arbeitgeber unterschiedlich aussehen. Wenn man sich beispielsweise einen CNA-Job (Certified Nursing Assistant) in einem Pflegeheim ansieht - bei dem die Patientenversorgung das Ziel ist -, würde man erwarten, dass der Wert des Jobs höher ist als eine Analyse des CNA-Jobs an einer Grundschule. In diesem Beispiel arbeitet die CNA möglicherweise mit der Schulkrankenschwester zusammen, und die Ausbildung der Schüler ist das Ziel der Organisation. Die Bewertung desselben Arbeitsplatzes könnte in diesem Fall unterschiedlich sein, da die Arbeit im Pflegeheim wahrscheinlich komplexer ist als die Arbeit in der Grundschule, obwohl die Anforderungen an Ausbildung und Erfahrung möglicherweise gleich sind. Obwohl die Bewertung von Arbeitsplätzen davon abhängt, was eine Organisation als wertvoll ansieht,Es bleibt die Tatsache, dass das Jobranking und die Dynamik der Lohnklassifizierung weitgehend auf von Frauen dominierte Jobs ausgerichtet sind. Vergleichbare Lohnbefürworter sind der Ansicht, dass viele Lohnbewertungsmethoden nachweislich unterschiedliche negative Auswirkungen auf Frauen haben und in Frage gestellt werden sollten (Weatherhead, Brennan & Bares).

Wirtschaftswissenschaftler und Arbeitgeber haben gleichermaßen argumentiert, dass die Festlegung des Entgelts auf der Grundlage der lokalen Arbeitsmarktsätze eine ausreichende Rechtfertigung dafür ist, dass das Lohngefälle unverändert bleibt. Die Realität ist, dass „Unternehmen den Marktpreis nicht zahlen, weil es keinen allgemein akzeptierten, angemessenen Preis für einen Job gibt“ (Weatherhead, Brennan & Bares). Dies bedeutet, dass Organisationen nicht nur die Arbeitsmarktsätze zur Festlegung der Löhne verwenden, sondern auch ihre internen Wertesysteme. Selbst wenn Organisationen die Bezahlung ausschließlich auf die Marktsätze festlegen, würden sich die bestehenden diskriminierenden Auswirkungen der aktuellen Bewertung von Arbeitsplätzen weiterhin negativ auf die Arbeitsplätze von Frauen auswirken. Ein vergleichbarer Wert versucht, diese Auswirkungen zu mildern. Kritiker von vergleichbarem Wert argumentieren jedoch, dass die erzwungene Umsetzung einer solchen Politik zu radikal und nicht praktikabel ist (Eisenberg, 2011).

Fazit

Obwohl Kritiker von vergleichbarem Wert erwarten, dass die Umsetzung der Politik unrealistisch und umständlich wäre, waren die Auswirkungen auf die Lohnungleichheit an Orten, an denen die Politik besteht, groß und haben zu relativ geringen Kosten ohne wesentliche andere negative Auswirkungen geführt. Die angefallenen Kosten wurden über mehrere Jahre verteilt (Boushey, 2000). Solche Richtlinien wurden an vielen Orten für Regierungsstellen umgesetzt, darunter in Iowa, Minnesota, im Bundesstaat Washington, Michigan, Denver, San Jose, Australien und Kanada (Weatherhead, Brennan & Bares). Laut einer Studie des Instituts für frauenpolitische Forschung aus dem Jahr 1999 haben alle zwanzig Staaten, die seit 1989 einen vergleichbaren Wert in ihren öffentlichen Berufen erzielt haben, ihre Lohnverhältnisse zwischen Frauen und Männern verbessert. Des Weiteren,Eine in drei dieser Staaten durchgeführte Analyse ergab, dass ein vergleichbarer Wert ohne signifikante unerwünschte Nebenwirkungen wie einen Anstieg der Arbeitslosenansprüche umgesetzt wurde. Die Kosten für die Umsetzung eines vergleichbaren Werts in den Arbeitsplätzen des öffentlichen Sektors dieser Staaten liegen zwischen 1 und 11,8% der Lohnsumme des Staates, wobei der Durchschnitt bei 4% liegt (Boushey, 2000). Diese Ergebnisse sind ermutigend für diejenigen, die eine breitere Gesetzgebung mit vergleichbarem Wert anstreben.

Personalfachleute sollten sicherstellen, dass die geltenden Gesetze zur Lohngleichheit eingehalten werden, und sorgfältig darauf achten, dass die Vergütung nicht diskriminierend verwaltet wird. Wenn sich eine Organisation für die Implementierung einer Richtlinie mit vergleichbarem Wert entscheidet, ist es wichtig zu beachten, dass der Versuch einer vollständigen Überarbeitung des Vergütungssystems nicht der kostengünstigste Ansatz ist. Der HR-Experte sollte stattdessen auf unterbezahlte, von Frauen dominierte Jobs abzielen und ein vergleichbares Gehalt wie diese Jobs festlegen (Boushey, 2000). HR-Fachkräfte sollten auch Bewertungspraktiken überprüfen, die zu einer Überbewertung der Arbeit von Männern und / oder einer Unterbewertung der Arbeit von Frauen führen können.

Verweise

563 F. 2d 353 - Christensen gegen Bundesstaat Iowa. (nd). Abgerufen am 19. März 2016 von

EJ Arnault, L. Gordon, DH Joines & GM Phillips (2001). Eine experimentelle Studie zur Arbeitsplatzbewertung und zum vergleichbaren Wert. ILR Review, 54 (4), 806-815.

Boushey, H. (2000). Lohnt sich "Vergleichbarer Wert"? Die möglichen Auswirkungen der Lohngleichheitspolitik in New York. REGIONAL LABOR REVIEW, 3 (1), 29-38. Abgerufen am 31. März 2016 von

Brown, J. (1966). Es ist die Welt eines Mannes Mann ist es ja oder ist es nein? . König.

Gebührenstatistik GJ 1997 bis GJ 2015. (nd). Abgerufen am 18. März 2016 von

Daten & Statistiken. (nd). Abgerufen am 31. März 2016 von

Eisenberg, DT (2011). GELD, SEX UND SONNENSCHEIN: Ein marktorientierter Ansatz zur Diskriminierung bei der Bezahlung. Arizona State Law Journal, 43 (3), 951-1020. Abgerufen am 24. März 2016 von

England, P. (1992). Vergleichbarer Wert: Theorien und Beweise . New York: Aldine de Gruyter.

England, P. (2000). Das Lohngefälle zwischen männlichen und weiblichen Jobs: organisatorische und rechtliche Realitäten. Law & Social Inquiry Law Social Inquiry, 25 (3), 913-931.

Institut für frauenpolitische Forschung, vergleichbarer Wert und Lohnunterschied: Erfolg in den Staaten (Washington DC: IWPR, 1999).

Kovac, JC (2006). Der Zweck der Jobanalyse. WorkSpan , 12 (12).

Nelson, RL & Bridges, WP (1999). Legalisierung der Ungleichheit der Geschlechter: Gerichte, Märkte und ungleiche Bezahlung von Frauen in Amerika . Cambridge: Cambridge University Press.

RA Noe, JR Hollenbeck, B. Gerhart & PM Wright (2013). Personalmanagement: Wettbewerbsvorteile erzielen . New York: McGraw-Hill / Irwin.

Schwab, Donald P. 1980. "Jobevaluation und Lohnfestsetzung: Konzepte und Praktiken." In E. Robert Livernash, Hrsg., Comparable Worth: Issues and Alternatives . Washington, DC: Equal Employment Advisory Council, S. 49-77.

Titel VII des Civil Rights Act von 1964. (nd). Abgerufen am 19. März 2016 von

Weatherhead, P., Brennan, EJ & Bares, A. (nd). Die Vor- und Nachteile von Vergleichbarem und was Sie wirklich wissen müssen. Abgerufen am 18. März 2016 von

Wyatt Data Services, Inc. (1995). Der Leitfaden für ECS-Entscheidungsträger zur Gehaltsverwaltung .