Projektumfangsmanagement: Was machen wir?

Stellen Sie sich auf den Projekterfolg ein, indem Sie zu Beginn die Ziele - den Umfang - klar definieren.

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Projektkatastrophe verhindern

Dieser Artikel gibt einen Überblick über ein sehr umfangreiches Thema, Project Scope Management. Tatsächlich wurden ganze Bücher über Scope Management geschrieben. Diese Übersicht kann Ihre weiteren Studien zum Scope Management orientieren, das für den Projekterfolg entscheidend ist.

Scope Management ist entscheidend für den Projekterfolg

Die meisten Projekte scheitern aus vielen Gründen. Die wirklich katastrophalen Projektfehler sind jedoch Fehler beim Bereichsmanagement. Umfang ist die Definition des Zwecks und des Ziels des Projekts. Wenn das schlecht definiert ist, erhalten wir entweder gar nichts (Ziel nicht erreicht) oder wir erhalten ein Ergebnis, das nicht das tut, was wir wollen, oder wir erhalten zwei Teile, die nicht zusammenarbeiten, weil die Hälfte der Das Projektteam hatte eine Idee und die andere Hälfte hatte eine andere Idee. Wir liefern das vordere Ende eines Esels und das hintere Ende eines Pferdes und sehen am Ende wie das hintere Ende eines Pferdes aus.

Scope Creep verhindern

Auch wenn das Produkt und sein Zweck zu Beginn genau definiert sind, haben Kunden die berüchtigte Angewohnheit, neue Ideen zu bekommen und immer mehr zu erwarten. Wenn wir sie ignorieren, werden sie anfangen zu träumen und erwarten, dass wir ihre Träume erfüllen. Wenn wir halten, was wir versprochen haben - viel weniger als sie geträumt haben -, werden sie nicht zufrieden sein. Es ist egal, ob wir ihnen genau das geben, wonach sie gefragt haben. Die Leute sind verärgert, wenn sie nicht das bekommen, was sie erwarten. Schlimmer noch, wenn wir ihnen zuhören, fügen wir immer wieder Funktionen hinzu, die sie anfordern. Aber das dauert viel länger als der ursprüngliche Zeitplan und viel mehr Geld als im ursprünglichen Budget.

Infolgedessen haben wir am Ende des Projekts nichts zu liefern. Der Kunde hat keine Zeit und kein Geld mehr und wir haben für all unsere Arbeit nichts Nützliches zu zeigen. Wir nennen dieses Monster Scope Creep, was bedeutet, dass sich, obwohl wir den Scope am Anfang definiert haben, immer mehr Features, immer mehr Schnickschnack, in den Scope eingeschlichen haben und den Projektplan erweitert haben, bis er von seinem eigenen Gewicht zusammengebrochen ist.

Laut dem Project Management Institute liefern 64% aller Projekte keine Zufriedenheit mit ihrem ursprünglichen Zeitplan und Budget. Und die Hauptursache für diese Fehler ist eine schlechte Definition des Bereichs, oder wenn wir den Bereich zu Beginn gut definiert haben, Kriechen.

Die gute Nachricht ist, dass wir auf dem Weg zum Erfolg sind, wenn wir den Umfang klar definieren und den Umfang einschleichen!

Ich habe über 4.000 Projektmanager geschult und Dutzende von Projekten geleitet. Lassen Sie mich Ihnen zeigen, wie Sie den Umfang definieren und den Umfangskriechen verwalten, bevor Ihr Projekt überfordert ist!

Überwältigen Anfragen nach zusätzlichen Schnickschnack Ihr Projekt wie Ameisen auf einem Zuckerwürfel? Lesen Sie weiter, um zu erfahren, wie Sie das Scope Creep verwalten.

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Wann ist nächster Dienstag?

Immer wenn ich eine Klasse über Umfangsdefinition und Klarheit der Kommunikation unterrichte, bitte ich um ein Handzeichen für diese Frage. Angenommen, ich unterrichte am Donnerstag. Ich frage: "Hebe deine Hand, wenn du denkst, dass der nächste Dienstag in 5 Tagen ist." Etwa die Hälfte der Personen im Raum hebt die Hände. Dann frage ich: "Hebe deine Hand, wenn du denkst, dass der nächste Dienstag in 12 Tagen ist." Die andere Hälfte der Leute im Raum hebt die Hände.

Dies zeigt, dass einfaches Englisch keine präzise Sprache ist. Für einige steht "nächster Dienstag" in fünf Tagen an. Für andere ist "nächster Dienstag" nach "diesem Dienstag", also sind es zwölf Tage.

Wenn die Schüler sehen, dass die Hälfte der Personen im Raum anders denkt, wie sie denken, erkennen sie den Wert klarer, präziser, schriftlicher Definitionen. Solche Definitionen tragen wesentlich dazu bei, kostspielige Missverständnisse zu beseitigen und Fehler zu vermeiden, die unsere Kunden enttäuschen.

Einigung über den Umfang Ihres Projekts

Es ist nicht einfach, mit dem Kunden, dem Team und allen Beteiligten zusammenzuarbeiten, um die Ergebnisse des Projekts sowie dessen Funktion und Zweck zu vereinbaren. Eine Unternehmenswebsite lautet beispielsweise:

• ein Ausdruck des Unternehmensimages, so die leitenden Angestellten
• Laut Unternehmensberater eine Quelle der Gefährdung durch rechtliche Haftung
• ein Instrument, um neue Einnahmen zu erzielen, so die Marketingabteilung
• ein weiterer Kostenposten, der laut Finanzen zu pflegen ist
• eine Gelegenheit, einige Einstellungsprobleme zu lösen und gute potenzielle Mitarbeiter zu finden, so die Personalabteilung
• ein Wartungsjob nach Angaben der IT-Abteilung
• Ein Projekt, das laut dem Webentwicklungsteam abgeschlossen werden muss

Der Schlüssel hier ist, dass jeder Recht hat. Für ein erfolgreiches Scope-Management muss es möglich sein, die Perspektive aller zu verstehen, zu sehen, was sie benötigen und was sie zu bieten haben, und alles in einem Plan und einer Definition zusammenzufassen.

Auf die gleiche Seite kommen

Jeder, der von einem Projekt betroffen ist, hat seine eigene Perspektive und auch seine eigene Sprache. Wie übersetzt sich das "Unternehmensimage" der Führungskraft in die "effektive Zielseite" des Marketings und in die Nachrichten "Keine 404-Seite nicht gefunden" der IT-Abteilung? Architektur ist die Fähigkeit, eine Sache in mehreren Ansichten, mehreren Perspektiven und mehreren Sprachen zu sehen. Als Projektmanager müssen wir auch Architekten sein, die das Projekt aus allen Perspektiven betrachten und alle Anliegen ansprechen können.

Bei der Zusammenstellung der ursprünglichen Definition des Projekts, der Scope Statement, müssen wir sicherstellen, dass jeder den Zweck und das Ziel versteht. Sie könnten unterschiedliche Begriffe für dieselbe Sache haben; das ist okay. Aber wenn zwei Leute völlig unterschiedliche Bilder von dem haben, was gemacht wird, haben wir ein Problem. Und wir können nicht vage sein. Wir können nicht erklären, dass wir ein graues Säugetier machen, und das Unternehmensteam erwartet einen Elefanten, während der Finanzvorstand nur zugestimmt hat, für eine Maus zu bezahlen.

Einigung über den Geltungsbereich

Sobald wir auf derselben Seite sind, arbeiten wir mit jedem Stakeholder zusammen, um zu definieren, was wir machen und warum. Wir sind hier immer noch auf hohem Niveau tätig. Aber wir gehen hin und her, klären, definieren und bekommen ein immer besseres Bild von dem, was wir machen.

Annahmen klären

Wie oben erwähnt, sind Kunden nicht glücklich, wenn sie nicht das bekommen, was sie erwarten. Um sicherzustellen, dass wir ihre Erwartungen verstehen und verwalten, können wir die Erklärung zum Projektumfang nicht in vagen, einfachen englischen Begriffen belassen. Es muss mit technischer Präzision definiert und auch in gewöhnlicher Sprache erklärt werden. Es ist auch hilfreich, Diagramme zu verwenden und, wenn möglich, Modelle und Prototypen zu entwickeln, damit unsere Kunden und Stakeholder tatsächlich sehen oder ein Bild davon sehen können, was sie erhalten. Informationen zur Bedeutung einer präzisen Sprache finden Sie in der Seitenleiste: Wann ist der nächste Dienstag?

Die Schritte des Scope Managements

Das Project Management Institute definiert vier Prozesse, aus denen sich das Scope Management zusammensetzt:

• Scope Planning legt unseren Plan für die Verwaltung des Scope für dieses spezielle Projekt fest. Wenn unsere Projekte einander ziemlich ähnlich sind, wird dies einmal für alle Projekte durchgeführt, und wir folgen einer Standardmethode.
• Umfangsdefinition ist der Prozess der Erstellung unserer ersten Aussage darüber, was wir in diesem Projekt machen, einschließlich seiner Art, Funktion und seines Zwecks. Die daraus resultierende Scope Definition Statement ist das Kernkonzept, von dem aus das gesamte Projekt geplant wird.
• Work Breakdown Structuring (WBS) ist ein Prozess, bei dem alle Details unserer Arbeit definiert und eine vollständige und genaue Definition des Projektumfangs erstellt werden.

Der PMI bietet einen ausgefallenen Namen, um zuerst eine übergeordnete Bereichsdefinition und später einen detaillierten PSP zu erstellen. Sie nennen es progressive Ausarbeitung.

Fragen, die den Rest des Projekts definieren

Eine klare Definition des Umfangs ist für die Planung und Definition aller anderen Aspekte des Projekts von wesentlicher Bedeutung. Die richtige Definition der anderen acht Bereiche des Projektmanagements beruht auf einer soliden, klaren Definition des Umfangs. Wenn Sie sich in den neun Bereichen des Projektmanagements nicht sicher sind, lesen Sie möglicherweise Die neun Bereiche des Projektmanagements und warum sie wichtig sind.

Einschlüsse und Ausschlüsse

Ein hervorragendes Werkzeug zur Definition des Umfangs und zur Verhinderung des Kriechens des Umfangs besteht darin, sowohl eine Definition dessen, was wir machen, dh eine Liste von Einschlüssen, als auch eine Liste dessen, was die Leute verlangt haben, dass wir keine machen, dh eine Liste von Ausschlüssen. Dafür gibt es zwei Gründe.

Zuallererst neigen die Leute dazu, sich daran zu erinnern, dass sie bekommen werden, was sie wollen, selbst wenn Sie "Nein" sagen. Wir können diese natürliche menschliche Tendenz bewältigen, indem wir aufschreiben, was wir vereinbart haben, es ihnen zeigen und sie dazu bringen, sich anzumelden. Dann, später im Projekt, wenn sie sich daran erinnern, dass sie darum gebeten haben und glauben, dass sie es bekommen werden, können wir ihnen zeigen, sorry, nein, es wurde immer aus dem Geltungsbereich ausgeschlossen, die Vereinbarung darüber, was wir machen.

Nehmen wir zum Beispiel an, ich erstelle eine Website für ein Unternehmen in Südflorida, auf der es drei beliebte Sprachen gibt: Englisch, Spanisch und Haitianisch-Kreolisch. Während der anfänglichen Definition des Geltungsbereichs stimmen wir zu, dass die Website auf Englisch und Spanisch sein wird, die Übersetzung ins Haitianische Kreolisch jedoch derzeit nicht kosteneffektiv ist. Wir schreiben auf: "Die Website wird in diesem Jahr nicht ins Haitianische Kreolische übersetzt. Wenn die Nachfrage der kreolischen Community steigt, kann dies im nächsten Jahr erschwinglich sein."

Wenn die Site getestet wird, kommt ein Manager und sagt: "Aber ich konnte die Site nicht auf Kreolisch lesen. Was ist passiert?" Wir bringen die Scope-Erklärung heraus und zeigen ihm, dass Kreolisch vorerst ausgeschlossen war.

Der zweite Grund ist einfach zur Klarheit. Das Definieren von Ausschlüssen erhöht die Klarheit darüber, was wir tun, und bietet uns ein Tool zum Verwalten des Scope Creep später im Projekt. Angenommen, einer der Zwecke einer Website in unserer Scope-Erklärung besteht darin, "den Kundensupport zu verbessern". Als Teil davon schlug jemand einen Online-Chat vor, aber wir entschieden uns, dies nicht zu tun. Wenn wir "Online-Chat" nicht in die Ausschlussliste eintragen, kann es sein, dass jemand es später erneut vorschlägt. Aber wenn wir es aufschreiben, ist allen klar: Wir implementieren keinen Online-Chat. Das spart viel Zeit, wenn immer wieder dieselbe Diskussion geführt wird.

Erstellen des Projektstrukturplans (PSP)

Die Strukturierung der Projektstrukturpläne beginnt, wenn die Scope Statement von allen Beteiligten genehmigt wird. Es ist ein Prozess zum Erstellen einer sehr sorgfältigen, detaillierten, hierarchischen Liste aller Projektkomponenten.

Nehmen wir zum Beispiel an, wir bauen ein Flugzeug. Unsere Erstbeschreibung sieht folgendermaßen aus:

• ein Rumpf
• ein Cockpit
• eine Kabine
• zwei Flügel
• eine Heckbaugruppe
• Flugsteuerungen
• Elektronik für die Navigation und andere Zwecke

Jede dieser Hauptkomponenten wird zu einer Überschrift für eine Liste kleinerer Komponenten. Ein Flügel umfasst:

• Flügelkörper
• Treibstofftanks
• Kraftstoffleitungen
• Klappen

Letztendlich wird dies zu einer vollständigen Liste von Teilen detailliert. Für einen kommerziellen Jet können das über 1 Million Teile sein!

Erstellen des restlichen Projektplans

Sobald wir einen PSP haben, ist es möglich, den Rest des detaillierten Projektplans zu erstellen. Wir können genaue Zeit- und Kostenschätzungen erstellen. Wir können Pläne zur Verwaltung der anderen sechs Bereiche des Projektmanagements abschließen: Qualität, Risiko, Personal, Kommunikation, Beschaffung und Integration.

Zum Beispiel ist der PSP eine Liste dessen, was wir machen. Daraus fragen wir, wie wir jede Komponente herstellen werden. Dadurch wird die Aktivitätsliste generiert, die eine Schlüsselkomponente der Zeitschätzung darstellt. Wenn wir wissen, was wir machen, können wir auch fragen: "Was könnte schief gehen?" und das ist der Ausgangspunkt für die Risikoplanung. Und fragen "Was macht es gut?" ist der Beginn der Qualitätsplanung.

Umfang während des Projekts verwalten

Sobald der PSP genehmigt ist, schließen wir den Rest des Projektplans ab. Sobald der gesamte Plan genehmigt ist, starten wir die Arbeit. Jetzt ist es unsere Aufgabe, das Projekt abzuschließen. Oder in Bezug auf das Projektmanagement werden wir den angegebenen Umfang mit akzeptabler Qualität pünktlich und innerhalb des Budgets liefern, unabhängig davon, was passiert.

Dies erfordert Arbeit, die als Ausführung bezeichnet wird. Es erfordert aber auch, diese Arbeit zu verfolgen und gegebenenfalls den Kurs zu korrigieren. Diese werden als Tracking und Kontrolle bezeichnet. Es ist wie auf der Autobahn zu fahren. Wenn Sie nur fahren, verpassen Sie Ihre Ausfahrt und kommen zu spät. Oder Sie fahren zu langsam und kommen zu spät, oder Sie beschleunigen und erhalten ein Ticket. Um gut zu fahren, müssen wir beobachten, wo wir sind, wie schnell wir fahren, ob uns das Benzin ausgeht und was andere Fahrer auf der Straße tun. Bei einem Projekt ist es genauso. Dies erreichen wir mit der Earned Value-Analyse, der Verwaltung des Scope Creep und der Verwaltung aller neun Bereiche des Projekts.

Earned Value-Analyse

Die Earned Value Analysis (EVA) beginnt mit der Verfolgung von Umfang, Zeit und Kosten. Im Klartext: Was haben wir abgeschlossen, wie viel Zeit haben wir gebraucht und wie viel Geld haben wir ausgegeben? Sobald wir diese Zahlen haben, setzen wir sie durch einige Gleichungen. Die Gleichungen sind proportional: Sie fragen, wie viel Umfang wir in Bezug auf die aufgewendete Zeit und das ausgegebene Geld abgeschlossen haben. Diese Ergebnisse beantworten die Frage: Wenn wir mit dieser Geschwindigkeit weitermachen, werden wir fertig sein, bevor uns Zeit und Geld ausgehen? Wenn ja, alles gut. Wenn nicht, müssen wir herausfinden, warum wir langsam laufen oder zu viel Geld ausgeben, und uns um das Problem kümmern.

Verwalten von Scope Creep

Die Earned Value-Analyse misst den Fortschritt unseres festgelegten Ziels, des festgelegten Umfangs. Aber was ist, wenn der Kunde eine großartige Idee hat und diese dem Projekt hinzufügen möchte? Was passiert, wenn ein Ingenieur denkt an eine bessere Funktion, und er will es aufgenommen? Was ist, wenn ein leitender Angestellter ausscheidet und durch einen neuen Chef ersetzt wird und sie etwas völlig anderes will?

Diese Probleme treten ständig auf. Wie ich oben sagte, entsteht Scope Creep aus der menschlichen Natur. Wir müssen uns dessen bewusst sein und alle vorgeschlagenen Änderungen am Projekt berücksichtigen, bevor sie zu Annahmen, Merkmalen oder Anforderungen werden.

Kurz gesagt, lassen Sie niemanden die Torpfosten verschieben. Wenn jemand den Umfang ändern möchte, berechnen wir die Kosten für Projektänderungen und die zusätzliche Zeit, die dafür benötigt wird. Dann verhandeln wir: Wir bevorzugen keine Änderungen, aber wir werden den Umfang ändern, wenn das Projekt eine Verlängerung der Frist und zusätzliche Mittel erhält, damit wir den neuen , erweiterten Umfang liefern können, der mehr als angegeben ist, und daher mehr als geplant oder auf den Zeitplan gesetzt.

Im Klartext: Wenn Sie mehr Zeug wollen, wird es länger dauern und mehr Geld kosten. Das nennt man das Eiserne Dreieck aus Umfang, Zeit und Kosten.

Alle neun Bereiche verwalten

Wir können noch etwas tun, um sicherzustellen, dass wir Projektergebnisse liefern und den Kunden begeistern. Beachten Sie, was ich oben gesagt habe, und liefern Sie Ergebnisse "mit akzeptabler Qualität… egal was passiert". Dies weist darauf hin, dass wir mehr als nur Umfang, Zeit und Kosten verwalten müssen. Es ist wichtig, alle neun Bereiche des Projektmanagements während des gesamten Projekts von Anfang bis Ende zu verwalten. Das Projektqualitätsmanagement sorgt für akzeptable oder hervorragende Ergebnisse. Das Projektrisikomanagement sichert den Erfolg, egal was passiert. Eine Erklärung aller neun Bereiche und warum sie wichtig sind, finden Sie unter Die neun Bereiche des Projektmanagements und warum sie wichtig sind.

Liefern, was Sie versprochen haben

Wenn wir weiter an dem Projekt arbeiten, um das Produkt, die Dienstleistung oder das Ergebnis zu entwickeln, das wir in der Scope-Erklärung definiert haben, dann sind wir hoffentlich einen Tag - einen Tag bevor Geld und Zeit ablaufen - bereit zu liefern.

Oder wir denken, wir sind bereit zu liefern. Aber sind wir uns wirklich sicher? Und was denkt der Kunde? Werfen wir einen Blick auf die Schritte, die wir ausführen, um sicherzustellen, dass wir dem Kunden das Richtige liefern und gut abschließen.

Verifizierung und Validierung

Die Überprüfung ist ein projektinterner Prozess, bei dem wir anhand der Scope-Anweisung, des PSP und anderer relevanter Dokumente überprüfen, was wir erstellt haben. Wir stellen so gut wir können sicher, dass das, was wir getan haben, alle Kundenanforderungen erfüllt oder übertrifft. Und wenn wir eine Änderung des Projektumfangs genehmigt haben, nehmen wir diese Änderungen auch in unser Ergebnis auf. Um es einfach auszudrücken: Wir vergleichen, was wir dem Plan liefern werden, und stellen sicher, dass alles in Ordnung ist. Es ist wichtig, dass dies nicht nur eine Sache ist, die wir liefern. Was immer wir liefern, muss für den Kunden funktionieren , das heißt, es muss sowohl funktionale als auch physische Anforderungen erfüllen. Bevor wir liefern, möchten wir sagen können: "Hier ist es und es funktioniert!"

Aber wird der Kunde zustimmen? Diese Frage wird vom Validierungsprozess beantwortet. Wir können selbst keine Validierung durchführen. Dies erfolgt in der Regel durch den Kunden, der die Projektergebnisse ausliefert und abmeldet. Es gibt aber noch zwei andere Möglichkeiten:

• Wenn wir etwas Großes oder Kompliziertes liefern oder etwas, das anspruchsvolle Anforderungen erfüllen muss, möchten wir wahrscheinlich die Validierung rechtzeitig vor dem Liefertermin veranlassen. Dies gibt dem Projektteam Zeit, alles anzupassen oder zu reparieren, was nicht den Kundenanforderungen entspricht.
• Wenn es einen Streit darüber gibt, ob unser Projekt die Ergebnisse liefert, für die sich der Kunde angemeldet hat, kann er eine unabhängige Überprüfung und Validierung (IV & V) anfordern, bei der ein externer Auftragnehmer die Lücken zwischen dem, was wir liefern, und dem, was der Kunde liefert, definiert will und empfehle Lösungen.

Lieferung

Normalerweise ist jedoch keine IV & V erforderlich. Wir liefern Projektergebnisse, die Installation, Einrichtung und Schulung umfassen können, je nachdem, ob diese in der Projektumfangserklärung enthalten waren. Der Kunde tritt sozusagen gegen die Reifen und ist entweder zufrieden oder fordert ein paar kleine Änderungen an, die wir vornehmen. Und dann ist das Projekt abgeschlossen - fast.

Kundenzufriedenheit

Unsere letzten Schritte umfassen die Sicherstellung, dass alle bezahlt werden, und die Unterzeichnung von Verträgen und dergleichen. Es sollte auch ein Treffen nur für den Kundenservice beinhalten, um sicherzustellen, dass sie mit unserer Arbeit zufrieden sind. Das Ende eines Projekts kann der Beginn einer langen, gesunden Beziehung zu einem Kunden sein.

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