Rio tinto Eisenerz - eine Situationsanalyse

Lesen Sie weiter für eine detaillierte Situationsanalyse von Rio Tinto Iron Ore.

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Einzelheiten

Universität: University of Newcastle Australia

Kursname: Geschäftsstrategie

Kurscode : MNGT2001

Dozent: Garry Haworth

Tutor: Warwick Hallinan

Autoren: Andrew Boyce, Ashley Grady, Jordan Julius und Ryan Lee

Erstellungsdatum: 25 ^th Oktober 2012

Zusammenfassung

Der folgende Bericht hat die Geschäftstheorie auf den Fall von Rio Tinto Iron Ore angewendet. Der übergreifende Zweck besteht darin, die strategische Position und den Erfolg der Gruppe in Bezug auf Umwelt, Wettbewerber und strategische Ziele zu identifizieren.

Eisenerz ist eine führende Gruppe unter Rio Tinto und der Bergbauindustrie im Allgemeinen. Es wurde jedoch festgestellt, dass Rio nach dem Bergbauboom nur geringe Betriebskosten hatte. während es zu einer turbulenten Zeit in der Weltwirtschaft führt. Ein jüngster Rückgang der Nachfrage nach Eisenerz und steigende Kosten aufgrund von Umweltsteuern und hohen Arbeitskosten haben sich als die größte Herausforderung für Rio herausgestellt.

In diesem Bericht wurden Bereiche identifiziert, in denen Strategien nicht wie beabsichtigt umgesetzt werden und bestimmte Strategien möglicherweise geändert werden müssen, um die Ziele zu erreichen. Es wurden Empfehlungen in Bezug auf Investitionen, Finanzüberwachung und technologische Investitionen in automatisierte Maschinen gegeben.

Einführung

Dieser Bericht zielt darauf ab, die wettbewerbsorientierte und strategische Position der Eisenerzgruppe von Rio Tinto zu identifizieren und zu analysieren. Akademische Modelle wurden verwendet, um sowohl die Mikro- als auch die Makroumgebung zu bewerten, um sowohl ihre aktuelle als auch ihre zukünftige Position zu identifizieren.

Die Analyse hat eine gewisse Inkongruenz zwischen den strategischen Zielen und ihrer aktuellen Situation ergeben. Die Verwendung von Triple Bottom Line Reporting und McKinseys 7s-Framework hat einige der internen Probleme aufgezeigt, mit denen Rio Tinto Iron Ore konfrontiert ist, und wie die Strategie geändert wird, um diese Schwachstellen zu beheben.

Allgemeine Umgebung

Für den Zweck dieses Berichts wurde eine PESTEL-Analyse durchgeführt, um einen allgemeinen Überblick über das äußere Umfeld zu geben, in dem Rio Tinto Iron Ore tätig ist.

Allgemeiner Überblick über die externe Umgebung

• Politisch: Zu den politischen Faktoren zählen die Ressourcen-Supergewinnsteuer in Verbindung mit dem prognostizierten Rückgang des Eisenerzeinkommens aufgrund der chinesischen Inflationsbekämpfungspolitik (Martin & Colebatch, 2012) und das Clean Technology Program der australischen Regierung.
• Wirtschaftlich: Die aktuelle Dynamik wirkt sich direkt auf die Marktleistung von Rio Tinto aus. Zu den Hauptbedrohungen zählen sinkende Rohstoffpreise, die derzeitige Schuldenkrise in Europa, die Verlangsamung des chinesischen Wirtschaftswachstums (SMH, 2012) und ein Anstieg der Eisenerzproduktion aus den USA (SMH, 2012).

  
  Im Jahr 2011 wurden 45% des weltweiten Stahls in China hergestellt (Hariharan & Dodonova, 2012). Eisenerz ist ein wesentlicher Bestandteil bei der Herstellung von Stahl. Importiertes Erz machte 2011 34% des chinesischen Eisenerzverbrauchs aus (Hariharan & Dodonova, 2012) (Anhang 10.1), und australische Bergbaubetriebe machten 44% dieser Importe aus (Anhang 10.2).

  
  Es wird erwartet, dass 80% der Einnahmen von Rio Tinto im Jahr 2012 aus Eisenerz (Holton & Davies, 2012) stammen werden, das zunehmend von China abhängig ist. Von 2010 bis 2012 produzierte Asien 64,35% des weltweiten Rohstahls. China selbst produziert 46,35% (Hariharan & Dodonova, 2012) (Anhang 10.3). Der Aufwärtstrend der Stahlproduktion in Asien nimmt zu, während die Produktion in der übrigen Welt sinkt (Ming-chou, 2012) (Anhang 10.4).

  
  Der Zustrom auf dem chinesischen Markt bereitet Bergbauunternehmen Probleme mit einem möglichen Ende des Anstiegs der Eisenerzpreise (Janda, 2012). Das zugrunde liegende Ergebnis der Eisenerzgruppe aus dem ersten Halbjahr 2012 lag aufgrund niedrigerer Eisenerzpreise um 20% unter dem des ersten Halbjahres 2011 (RioTinto, 2012).

• Soziales: Bestimmte soziale Trends beeinflussen die Produktions- und Verbrauchsraten von Rio Tinto. Zu diesen Bedrohungen zählen die jüngste Warnung vor einer schwindenden Nachfrage nach Eisenerz, die Möglichkeit einer globalen Angebotsschwemme (Ker, 2012) und die Zunahme des sozialen Stigmas im Zusammenhang mit dem Klimawandel und den Kohlenstoffemissionen.
• Technologie: Zu den jüngsten Fortschritten, die sich auf die Zukunft des Bergbaus auswirken, gehören die zunehmende Verwendung vollautomatischer, fahrerloser Lastkraftwagen und Züge (Ker, 2012) sowie die Einführung des Nationalen Breitbandnetzes.
• Umwelt: Umweltfaktoren sind ein wichtiges Thema für Rio Tinto und die Entscheidungen, die sie als Unternehmen treffen. Australien ist heute weltweit führend bei den CO2-Emissionen pro Kopf, macht jedoch immer noch nur 1,4% der weltweiten Umweltverschmutzer aus.Ein weiteres wichtiges Anliegen der Öffentlichkeit ist die Fähigkeit von Rio Tinto, verbrauchte Bergbauanlagen zu sanieren und wiederherzustellen.
• Rechtliches: Rio Tinto muss zahlreiche Gesetze und Gesetze befolgen und auch die Gewerkschaften bei Laune halten. In jüngster Zeit wurden jedoch einige Einführungen vorgenommen, darunter das National Greenhouse and Energy Reporting Act 2007. Rio Tinto muss nun über Angelegenheiten berichten und sich identifizieren, einschließlich, aber nicht beschränkt auf Treibhausgasemissionen, Treibhausgasprojekte, Energieerzeugung und Energieverbrauch.

Spezifische Umgebung: Turbulenzmodell

• Komplexität: Der Eisenerzsektor von Rio Tinto befindet sich in einem mäßig komplexen Umfeld. Der Eisenerzsektor von Rio Tinto produziert nur ein einziges Produkt. Dieser Sektor hat auch nur minimale Konkurrenten. Derzeit ist das Unternehmen nach Vale weltweit der zweitgrößte Bergmann von Eisenerz (Ker, Rio Tinto steigert die Eisenerzproduktion, 2012). Rio Tinto ist bekannt für seine starke Kundenbasis und seine ständigen Investitionen in die Steigerung von Effizienz und Leistung, beispielsweise in die nächsten fünf Jahre Investitionen in Eisenbetriebe in der Pilbara in Höhe von über 15 Milliarden US-Dollar (Rio Tinto, 2012).
• Dynamik: Die Umgebung, in der Rio Tinto Iron Ore seine Geschäftstätigkeit ausübt, wird als mäßig dynamisch angesehen. Die Veränderung des Eisenerzsektors in Rio Tinto wird als gering angesehen. Dies ist auf die lange Zeit zurückzuführen, die für die Herstellung innovativer Technologien und die Entwicklung neuer Produkte erforderlich ist. Die Eisenerzindustrie erlebt derzeit aufgrund der nachlassenden Nachfrage in China einen Rückgang der Rohstoffpreise (Reuters, 2012). Dies hat dazu geführt, dass sich die Intensität der Änderung auf ein Niveau oder eine Turbulenz bewegt.
• Unvorhersehbarkeit: Der Eisenerzsektor ist derzeit mäßig unvorhersehbar. Während des letzten halben Jahrhunderts wurde die Stahlindustrie als traditionell und konservativ angesehen (Smith, 2012). Dieses System funktionierte gut, wenn die Preise stabil und die Nachfrage sicher waren, aber die Zukunft ist wahrscheinlich nicht so vorhersehbar wie die Vergangenheit (Smith, 2012). Treiber dafür sind die enorme Erhöhung der Spotpreissichtbarkeit für Eisenerz, Stahl, Kokskohle und Fracht sowie die erhöhte Preisvolatilität nicht nur für Rohstoffe, sondern auch für Fertigprodukte (Smith, 2012). Dies hat dazu geführt, dass der Eisenerzsektor in Rio Tinto insgesamt mäßig instabil geworden ist.

Spezifisches Umfeld: Porters fünf Streitkräfte und Regierung

Die fünf Kräfte von Porter wurden verwendet, um einen Ausgangspunkt für die Bestimmung der strategischen Position des Unternehmens auf dem aktuellen Markt zu schaffen. Die Auswirkungen der Regierung im Bergbau sind erheblich; Daher ist die Hinzufügung einer Regierung als Kraft erforderlich. Die schwankende Macht von Käufern und Lieferanten sowie der Regierung sind die vorherrschenden Kräfte im Bergbau. Die Analyse zeigt, dass Rio Tinto insgesamt in einer guten Position ist, zeigt jedoch einige Herausforderungen auf, die in naher Zukunft berücksichtigt werden müssen.

Im Jahr 2008 versuchte BHP Billiton ein feindliches Angebot, Rio Tinto zu erwerben (Wasserner, 2008). Rio Tinto war durch seine eigene Stärke, Turbulenzprobleme für BHP und die Unterstützung der Regulierungsbehörden geschützt. Dies unterstreicht den Wettbewerbscharakter der Konkurrenten.

Die jüngste Inflationsbekämpfung in China hat das Investitionswachstum und die Nachfrage nach Eisenerz verringert. Da weniger Einkäufe getätigt werden, sinkt der Preis für Eisenerz (Tulpule, 2012). Dies gibt den Käufern die Macht.

Laut Xie (2012) führen hohe Rohstoffpreise zu Engpässen bei Bergbaumaschinen. Mit zunehmender Nachfrage nach ihrer innovativen Technologie wird die Stärke der Lieferanten wahrscheinlich zunehmen, da weniger die erforderliche Spezialausrüstung liefern können.

Eine vollständige Analyse mit Teilnehmern, Vertretern und Behörden finden Sie in Anhang 10.5.

Strategische Analyse: Schlussfolgerung

Rio Tinto deckt erfolgreich alle Grundlagen externer Bedrohungen und Chancen ab. Die Macht der Käufer ist besonders wichtig in dem im Turbulenzmodell angegebenen, mäßig unvorhersehbaren Umfeld. Aufgrund des jüngsten Nachfragerückgangs in China ist der Preis für Eisenerz gesunken. Dies hängt auch mit PESTAL als dem Wirtschaftsklima und den fallenden Rohstoffpreisen zusammen. Insgesamt ist Rio Tinto Iron Ore in einer hervorragenden Position, um alle Chancen zu nutzen und Bedrohungen zu bekämpfen.

Interne Wettbewerbsanalyse

• Exploration: Rio Tinto führt die Exploration gut durch, da sein Vermögensportfolio nur aus hochwertigen Ressourcen besteht. Zu den Elementen der Explorationsstrategie von Rio Tinto gehören der Fokus auf Lagerstätten, der interne Ansatz, die regionale Struktur und die Wettbewerbsstärken (Rio Tinto, 2011, S. 3).

  
  Rio Tinto hat zwei Methoden zur Exploration: die Exploration auf der grünen Wiese und die Exploration auf der grünen Wiese (Rio Tinto, 2011, S. 4). Zu den jüngsten Erfolgen auf der Brachfläche zählen Eisenerzentdeckungen in der Region Pilbara, auf die in den letzten zehn Jahren mit einem weiteren Anstieg der künftigen Kapazität um 50% reagiert wurde (Rio Tinto, 2011, S. 4).

• Technologie und Innovation: Technologie und Innovation sind für Rio Tinto individuelle und dennoch miteinander verflochtene Kernkompetenzen. Ohne Innovation gibt es keine Technologie und ohne Technologie gibt es keine weitere Innovation.

  
  Bei Innovation und Technologie geht es nicht immer darum, bahnbrechende Praktiken zu entdecken, die die Effizienz steigern oder die Betriebskosten senken. Es geht auch darum, neue Technologien zu entwickeln, die negative Auswirkungen auf die Umwelt minimieren.

• Strategischer Wettbewerbsvorteil: Rio Tinto erzielt einen strategischen Wettbewerbsvorteil, indem es seine drei Kernkompetenzen mit einem immensen Eisenerzbedarf umfasst. Diese Kombination ermöglicht es dem Konzern, seine übergeordnete Strategie zu verfolgen, in große, langfristige und kostengünstige Minen zu investieren und diese zu betreiben und Unternehmen, eine langfristige Strategie, die durchweg außergewöhnliche Ergebnisse liefert (Rio Tinto, 2012). Die Befolgung dieser Strategie hat Rio Tinto Iron Ore zu einer Größenvorteil gemacht. Wettbewerbsvorteil drastisch steigern.
• Gegenwärtige Schwächen: Chinas Eisenerznachfrage ist seit mehreren Jahren auf einem extrem hohen Niveau, obwohl sie sich jetzt mit ihrer Wirtschaft verlangsamt. Dieser Faktor ist eine Verschiebung der Makroumwelt; Die Abhängigkeit der Gruppe von China macht diese Verschiebung jedoch zu einer erheblichen internen Schwäche für Rio Tinto. Wenn die Nachfrage weiter sinkt, kann es in Rio zu einem möglichen Überschuss an Aktien kommen, der zu einem Rückgang des Rohstoffwerts, zu Verlusten bei Marktanteilen und Gewinnen sowie zu Schäden an ihrem strategischen Wettbewerbsvorteil führt.

Fazit

Unabhängig von der Tatsache, dass Chinas immense Eisenerz Nachfrage derzeit reduziert, hält Rio Tinto ihre führende Marktposition als die 2 ^nd größte Bergmann für Eisenerz aufgrund konsequent ihre Kernkompetenzen Anwendung, die zusammen kommen, um ihre strategischen Wettbewerbsvorteil zu bilden; sich als sehr erfolgreich für den Konzern erwiesen.

SWOT-Analyse

Schlussfolgerungen zur Wettbewerbsposition

Rio Tinto Iron Ore ist auf dem aktuellen Markt sehr wettbewerbsfähig. Absprachen mit den wichtigsten Wettbewerbern gleichen die von ihnen verursachten Bedrohungen aus, und hohe Eintrittsbarrieren verhindern neue Marktteilnehmer. Gute Beziehungen zu China sorgen für einen kontinuierlichen Umsatz in der Zukunft, und ein Fokus auf langfristige Vermögenswerte sollte das erforderliche Angebot liefern.

Strategische Richtungen und Ziele

Vision

„Das weltweit führende Bergbau- und Metallunternehmen sein“

Mission

„Um die Gesamtrendite der Aktionäre zu maximieren, indem die natürlichen Ressourcen der Erde nachhaltig gefunden, entwickelt, abgebaut, verarbeitet und vermarktet werden.“

Strategischen Ziele

Rio Tinto zielt darauf ab, die langfristigen Renditen für die Aktionäre zu maximieren (Rio Tinto, 2009). Weitere wesentliche Ziele sind der zweite Teil ihrer Mission, die Entdeckung großer, kostengünstiger Erzkörper, um zukünftige Cashflows zu sichern und solche Vermögenswerte sicher und effizient zu entwickeln Maßnahmen zur Sicherstellung der Rentabilität in jeder Phase des Rohstoffzyklus, ethisch und sozial verantwortliche Maßnahmen zur Aufrechterhaltung eines seriösen Status und zur langfristigen nachhaltigen Entwicklung aller Projekte (Rio Tinto, 2009). Diese Strategien bestehen aus fünf strategischen Haupttreibern (siehe Anhang 10.6).

Ethik-Position

Um sicherzustellen, dass Ethik und Werte in ihren globalen Aktivitäten praktiziert werden, hat Rio Tinto „The Way We Work“ erfunden: einen Verhaltenskodex, der als grundlegender allgemeiner Standard für alle Mitarbeiter von Rio Tinto gilt und der dann mit den Richtlinien und Richtlinien zusammenarbeitet Standards, die für jede Produktgruppe und jeden strategischen Geschäftsbereich einzigartig sind. '

Rio Tinto hat einen starken ethischen Respekt vor den Ureinwohnern, insbesondere in der Region Pilbara. Die Gruppe stellt mindestens 13,9 Prozent der Ausgaben für lokale Aborigines-Unternehmen bereit und beabsichtigt, diese im Laufe der Zeit zu erhöhen (Rio Tinto, 2012). In Anhang 10.7 finden Sie eine allgemeine Beschreibung der Grundsätze und Standards von „The Way We Work“.

Stakeholder-Analyse

Die Analyse der Stakeholder von Rio Tinto anhand des Stakeholder-Salience-Modells (Mitchell, Agle & Wood, 1997) ergab, dass die Aktionäre, Kunden und Mitarbeiter der Gruppe „definitive“ Stakeholder sind. Die übrigen Stakeholder können als „dominant“ eingestuft werden.

Rio Tinto muss sicherstellen, dass Aktionäre, Kunden und Mitarbeiter zufrieden sind, da sie die wichtigsten Stakeholder der Gruppe sind. Wenn die Anforderungen und Bedürfnisse dieser Stakeholder nicht erfüllt werden, kann Rio Tinto in mehreren Bereichen Verluste erleiden.

Stakeholder-Analysetabelle

Strategische Wahl

Rio Tinto konzentriert und integriert drei Hauptstrategien auf Unternehmensebene. Diese drei Hauptstrategien umfassen die Produktmarktstrategie, die Diversifizierungsstrategie und die Strategie für nachhaltige Entwicklung.

Produkt- / Marktstrategien von Ansoff

Bei der Untersuchung der Geschäftsstrategien auf Produktmarktebene von Ansoff wird deutlich, dass die derzeitige Geschäftsstrategie von Rio Tinto für Eisenerz die Marktdurchdringung ist. Die Rio Tinto Iron Ore-Gruppe umfasst hundertprozentige Tochterunternehmen und Joint Venture-Initiativen, die sich auf Entwicklungsprojekte in Afrika und Indien erstrecken (Rio Tinto, 2012). Rio Tinto ist an kontinuierlichen Marktexpansionsprojekten beteiligt und investiert derzeit in den nächsten fünf Jahren über 15 Milliarden US-Dollar in Pilbara. Diese Erweiterung wird mehr als 50 Prozent ihrer derzeitigen Kapazität erhöhen und stellt das größte integrierte Bergbauprojekt in der australischen Geschichte dar. Nach dem Ansoff-Modell würde dies als Marktdurchdringung angesehen.

Anpassungsstrategien von Miles and Snow

Die Eisenerzgruppe Rio Tinto ist eine Mischung aus Prospector- und Defender-Strategien im Organisationstyp Miles and Snow (Kulzick, 2000). Die Produktentwicklung und -exploration von Rio Tinto lobt die Fähigkeit, neue Produkte und Bergbaustandorte auf umweltfreundliche und nachhaltige Weise zu entdecken (Rio Tinto plc und Rio Tinto Limited 2008, 2008). Rio Tinto ist der zweitgrößte Eisenerzlieferant auf dem Markt, auf dem nur wenige andere Unternehmen miteinander konkurrieren. Dies erleichtert die Verteidigung neuer Marktteilnehmer aufgrund seines großen Marktanteils, da die Bedrohung durch neue Marktteilnehmer äußerst gering ist (Rio Tinto, 2012).

Wettbewerbsstrategien von Porter

Rio Tinto Iron Ore verwendet die Strategie der Kostenführerschaft im Rahmen der Wettbewerbsstrategien von Porter. Der Eisenerzsektor erlebt derzeit den größten Abschwung seit 20 Jahren (SMH, 2012). Dies bringt Rio Tinto in eine schwierige Situation, da die Nachfrage nach ihren Produkten im Eisenerzsektor gesunken ist. Sie müssen dies durch den Einsatz von Kostenführerschaftsstrategien nutzen.

Internationale Strategien

Rio Tinto verwendet die Multi-Inland-Strategie, die es ihm ermöglicht, in mehreren Ländern zu arbeiten, aber relativ unabhängig voneinander zu bleiben (Anhang 10.8) (Rio Tinto, 2012). Rio Tinto verwendet eine hierarchische Organisationsstruktur, und die Hauptentscheidung wird von der Geschäftsleitung an der Spitze der Struktur getroffen (Rio Tinto, 2010). Es gibt auch individuelle Regeln und Vorschriften für einzelne Minen, die dem Unternehmen eine Strategie für mehrere Länder geben (Rio Tinto, 2012).

Schlussfolgerungen zu umfassenden Geschäftsstrategien

Der Eisenerzsektor von Rio Tinto leistet hervorragende Arbeit bei der Umsetzung aller seiner umfassenden Geschäftsstrategien. Das Unternehmen verfolgt derzeit die folgenden Strategien: Produktmarktstrategie, Diversifizierungsstrategie, Strategie für nachhaltige Entwicklung sowie Ansoffs Marktdurchdringung, Prospektor- und Verteidigungsstrategien von Miles and Snow, Kostenführerschaftsstrategie von Porters und internationale Strategien mit mehreren Inlands. Diese Strategien wurden aufgrund der aktuellen Unsicherheit des Eisenerzmarktes, auf dem Rio Tinto tätig ist, überprüft und angepasst.

Strategische Umsetzung: Allgemeine Perspektive

Missverhältnis zwischen Umweltturbulenzen und Strategie.

Es gibt kein Missverhältnis zwischen der Strategie von Rio Tinto und den Umweltturbulenzen. Rio konzentriert sich auf langfristige, kostengünstige Minen. Ihr Ziel ist es, kurzfristige Turbulenzen und Gewinne langfristig zu überstehen.

Nicht realisierte, unbeabsichtigte oder auferlegte Strategie

Rio Tinto hat seine Strategie in Bezug auf die CO2-Emissionen neu ausgerichtet (Manning, 2012). Diese Änderung ist das Ergebnis einer auferlegten Strategie durch staatlichen Einfluss. Mit dem Erfolg von Rio Tinto gibt es keine Hinweise auf eine nicht realisierte oder unbeabsichtigte Strategie.

Strategische Drift, Transformationsänderung und Aktivität der zweiten Kurve

Es gibt keine Hinweise auf eine strategische Verschiebung des strategischen Flusses. Rio Tinto reagiert innerhalb seiner bereits definierten strategischen Treiber flexibel auf den Markt (siehe Anhang 10.6).

Aufgrund der starken Position in ihrem aktuellen Marktumfeld gibt es weder Hinweise auf eine vollständige Änderung der Transformationsstruktur noch Hinweise darauf, dass dies derzeit in Rio Tinto stattfindet.

Es gibt keine Hinweise darauf, dass Rio Tinto startet oder derzeit an einer zweiten Kurvenaktivität teilnimmt. CEO Tom Albanese ist vom Wert des Umlaufvermögens und der strategischen Ausrichtung überzeugt.

Strategien und die BCG-Matrix

Für Rio Tinto als Ganzes würden sie in der BCG-Matrix als Stern gesehen. Dies liegt an der Natur der Umwelt, in der Rio Tinto im Wettbewerb steht und dort ein hohes Investitions- und Gewinnniveau aufweist. Rio Tinto Iron Ore wird jedoch als Cash Cow in der BCG-Matrix angesehen (Bhatti, 2010). Dies hängt mit ihrem hohen Reifegrad auf dem Markt und ihrem Bedarf an nur relativ geringen Investitionen zusammen, um die Gewinne aufrechtzuerhalten. Für Rio Tinto Iron Ore liegt der Gesamtumsatz in der Vergangenheit bei über 1112,1 Milliarden US-Dollar, was 66,9% des aktuellen Marktanteils entspricht. Zahlen wie diese untermauern ihre Position als Cash Cow in der BCG-Matrix, da ihre hohen Gewinne und geringen Investitionen für zukünftiges Wachstum verwaltet werden.

Schlussfolgerungen

Rio Tinto Iron Ore ist in einem volatilen Marktumfeld weiterhin wettbewerbsfähig. Dies ist auf ihre Fähigkeit zurückzuführen, zahlreiche Geschäftsstrategien zu entwickeln und einzuhalten, auf ihre mangelnde strategische Drift und auf nicht realisierte oder unbeabsichtigte Änderungen der Strategie.

Strategische Implementierungsprobleme

Es gibt zwei vorherrschende strategische Umsetzungsprobleme, mit denen Rio Tinto Iron Ore konfrontiert ist. Das erste ist spezifisch für Operationen in Australien, wo es weiterhin an qualifizierten Arbeitskräften mangelt. Das zweite ist übermäßiges Getriebe. Beide Faktoren behindern den ersten strategischen Treiber von Rio Tinto: Finanzielle und operative Exzellenz, die auf Kostenwettbewerbsfähigkeit, Produktivität und hohe Renditen abzielt (Rio Tinto, 2012). Der zweite Faktor behindert auch die Anwendung von Innovation und Technologie, die für die Lösung des Arbeitsproblems wichtig sind. Eine Liste der strategischen Treiber finden Sie in Anhang 10.6.

Australischer Arbeitskräftemangel

Der Fachkräftemangel hat erhebliche Auswirkungen auf den australischen Bergbausektor. Die abgelegenen Standorte und der Mangel an qualifizierten Arbeitskräften fördern den Wettbewerb zwischen Bergbauunternehmen, um Mitarbeiter anzuziehen (Ker & Spooner, 2012).

Fisher & Schnittger (2012) weisen auf eine in absehbarer Zeit zunehmende Kluft zwischen Arbeit und Nachfrage hin. BHP Billiton prognostiziert, dass die australische Bergbauindustrie in den nächsten fünf Jahren 150.000 neue Arbeitskräfte benötigen wird (Mining-Technology.com, 2012), wo 2012 weniger als die Hälfte der offenen Stellen für Geologen und Ingenieure besetzt wurden (Wiggins, Sprague & Forrestal, 2011).

Diese Krise zwischen reduzierten Einnahmen und erhöhten Betriebskosten veranlasst Rio, seinen ersten strategischen Treiber zu überprüfen und die Kosten zu senken, wo immer sie können, um die Effizienz wieder in den Vordergrund ihres Betriebs zu rücken. Langfristig soll diese maximale Effizienz durch automatisierte Technologie erreicht werden. Dies zeigt den Versuch von Rio Tinto, den Personalfaktor im 7s Framework von McKinsey durch Änderung der Strategie und der Systeme neu auszurichten (siehe Anhang 10.9 für das 7s Framework).

Übermäßiges Getriebe

Rio Tinto ist derzeit nach einer Übernahme von Alcan für 38 Milliarden US-Dollar hoch verschuldet (They Sydney Morning Herald, 2012). Diese Verschuldung hat im Laufe der Zeit abgenommen; 15 Milliarden US-Dollar im Jahr 2010. Dies verhindert jedoch, dass Rio mit der gewünschten Geschwindigkeit wächst. Schulden während einer Umweltinstabilität sind unerwünscht, und Rio ergreift Maßnahmen, um sie zu reduzieren. Zu den nachteiligen Auswirkungen zählen mangelndes Wachstum und Verlangsamung des technologischen Fortschritts. Dies verschärft die negativen Auswirkungen des künftigen Arbeitskräftemangels.

Schlussfolgerungen zu Fragen der strategischen Umsetzung

Der Schwerpunkt darauf, die Kosten niedrig und die Einnahmen hoch zu halten, ist wichtig, falls die Eisenerzpreise weiter fallen. Der Arbeitskräftemangel in den nächsten zehn Jahren dürfte das Wachstum für den größten Teil der Branche einschränken (Fisher & Schnittger, 2012). In Bezug auf die Anwendung automatisierter Technologien ist Rio bereits einen Schritt voraus, aber die kurzfristigen Kosten sind hoch. Wenn die Kapitalprognosen fallen, könnte es einen problematischen Schneeballeffekt zwischen den finanziellen, Wachstums- und technologischen strategischen Treibern geben. Wenn Sie sich auf den ersten Fahrer konzentrieren, können Sie die mit den anderen verbundenen Probleme lindern.

Strategische Bewertung

Triple Bottom Line Reporting

Ziel dieser Analyse ist es, eine Synergie zwischen den drei Linien zu erreichen; Erlangung des Status eines nachhaltigen Managements (Anhang 10.11). Es wurde eine dreifache Analyse durchgeführt, um festzustellen, wie gut Rio Tinto Iron Ore die strategischen Ziele erreicht.

Wirtschaftliches Endergebnis

Das zugrunde liegende Ergebnis für das erste Halbjahr 2012 ist um 20% gesunken, was hauptsächlich auf niedrigere Eisenerzpreise zurückzuführen ist. Der Pilbara-Sektor steigerte den Umsatz in diesem Jahr um 4%, wobei die Produktion den Umsatz überstieg (RioTinto, 2012). Bis sich die Nachfrage belebt, werden die Einnahmen durch niedrige Preise und hohe Kosten begrenzt.

Die chinesische Stahlproduktion wird voraussichtlich bis 2030 ihren Höhepunkt erreichen. Bis dahin werden Indien und Südostasien zu wichtigen Nachfragequellen (Tulpule, 2012). Bis dahin dürfte China die Hauptnachfragequelle sein. Die Deckung dieser Nachfrage kann schwierig sein, da die Expansion durch die Finanzierung schwierig ist (Tulpule, 2012).

Fazit: Soziale Gerechtigkeit

Die Verbesserung und Aufrechterhaltung der Beziehungen zu den Gemeinden ist in der Mineralindustrie wichtig, um Zugang zu neuen Ressourcen zu erhalten und aufrechtzuerhalten (Harevy & Brereton, 2005). Dies ist genau die Motivation von Rio Tinto, wie in ihren strategischen Treibern erwähnt (Anhang 10.6). Harvey & Brereton (2005) geben außerdem an, dass Nachhaltigkeit erfordert, dass die Politik systematisch mit den Operationen und Prozessen des Unternehmens zusammenarbeitet. Rio Tinto konzentriert sich auf die Entwicklung eines umfassenden Systems, das genau dies tut.

Rio hat einige Probleme mit standortbasierten Managern, die die Bedeutung der Community-Beziehungen übersehen. Sie lösen diese Probleme jedoch, indem sie klare Mindeststandards für alle Operationen definieren (Harevy & Brereton, 2005).

Umwelt-Fazit

Rio Tinto ist eines der wenigen Unternehmen, das eine EMS-Zertifizierung erhalten hat (Jenkins & Yakovleva, 2004) (Anhang 10.10). Rio erstellt jedes Jahr einen umfassenden Umweltbericht, der Informationen über ihre weltweiten Aktivitäten enthält. sowie Bereitstellung ortsspezifischer Berichte (Hilson & Nayee, 2001). Diese Berichte sind hochtransparent und alle Websites werden gründlich geprüft.

Erfolg strategischer Ziele

Die Ergebnisse der Triple-Bottom-Line-Analyse legen nahe, dass Rio Tinto Iron Ore langfristige Ziele in Bezug auf Nachhaltigkeit erreicht. Der Zustrom im Makroumfeld bedroht Bereiche des wirtschaftlichen Endergebnisses, die sich auf ihre Nachhaltigkeit auswirken können, wenn Ecken abgeschnitten werden. Das sorgfältige Erkennen von Bedrohungen führt jedoch dazu, dass Rio Tinto seine Wirtschaftsstrategien an seinen Fahrern ausrichtet, um sicherzustellen, dass die Ziele erreicht werden.

Zusammenfassende Schlussfolgerung

Die Verlangsamung der chinesischen Wirtschaft wirkt sich negativ auf den Eisenerzpreis aus. Infolgedessen erleidet Rio Tinto Iron Ore aufgrund niedrigerer Preise Verluste bei der Umsatzrendite. Die anhaltenden Kämpfe mit Umweltsteuern und hohen Arbeitskosten schaffen ein kostspieliges Umfeld für Bergleute in Australien.

Der Umsatz wird aufgrund des kombinierten Effekts der genannten Faktoren reduziert. Rio Tinto beabsichtigt, in naher Zukunft eine sorgfältigere Haltung zu Investitionen und Betriebskosten einzunehmen. Es wurde festgestellt, dass der finanzielle strategische Treiber in den letzten Jahren nicht voll ausgeschöpft wurde. aufgrund von beispiellosen Eisenerzpreisen.

10.1

10.2

10.3

10.4 Globaler Stahlproduktionstrend

10.5

Bedrohung durch bestehende Rivalität

Rio Tinto scheint Konkurrenten sowohl als Chancen als auch als Bedrohungen zu betrachten. Die oberste Priorität von Roger Agnelli, CEO von Vale, besteht darin, die Übernahme von BHP PotashCorp zu verhindern (Business Mining, 2012). Im Vergleich dazu erwähnt der CEO von Rio Tinto, Tom Albanese, Konkurrenten in seinen Top-Ten-Prioritäten überhaupt nicht (Business Mining, 2012). Ende 2008 gab BHP Billiton sein feindliches Angebot zur Übernahme von Rio Tinto auf (Wasserner, 2008). Wasserner (2008) erklärt, dass Rio Tinto durch seine eigene Stärke, Turbulenzprobleme für BHP und die Unterstützung der Regulierungsbehörden geschützt war. Die aktuelle Diskussion zwischen Rio Tinto und Vale über die gemeinsame Nutzung der Eisenbahninfrastruktur in anderen Bereichen des Bergbaus unterstreicht den manchmal kooperativen Charakter eines Oligopols und seine Stärke darin. Rivalität ist ein wichtiger Faktor im Bergbau, kann aber zum Vorteil von Rio Tinto genutzt werden.

Bedrohung durch neue Teilnehmer

Der Bergbau ist bekannt für seine extrem hohen Einrichtungskosten. Zusammen mit einem hohen Maß an staatlicher Kontrolle über Leasing und Lizenzierung schafft dies eine große Eintrittsbarriere. Andere Bergbauindustrien könnten jedoch Möglichkeiten finden, ihren Anteil am Eisenerzmarkt zu erhöhen. Der derzeitige Arbeitskräftemangel in Australien (Rios größte Konzentration an Eisenerzvorkommen basiert hier) könnte dazu führen, dass Großabnehmer sich anderswo umsehen (Wisenthal, 2012). Dies kann die Eintrittsbarrieren verringern.

Macht der Lieferanten

Laut (Xie, 2012) führen hohe Rohstoffpreise zu Engpässen bei Bergbaumaschinen. Dies bedeutet, dass Rio Tinto bei der Beschaffung von Lieferungen vorsichtig sein muss, um die Nachfrage zu befriedigen und gleichzeitig die Kosten niedrig zu halten. Noch wichtiger ist, dass die Leistung der Lieferanten von Rio Tinto zunimmt. Rio Tinto ist führend in innovativer Technologie und hat gerade 150 neue automatisierte LKWs auf den Markt gebracht (Rio Tinto Australia, 2012). Mit zunehmender Nachfrage nach ihrer innovativen Technologie wird die Stärke der Lieferanten wahrscheinlich zunehmen, da weniger die erforderliche Spezialausrüstung liefern können.

Macht der Käufer

Die jüngste Inflationsbekämpfungspolitik in China hat das Investitionswachstum und die Nachfrage nach Eisenerz verringert und den Käufern mehr Macht gegeben. und Senkung des Eisenerzpreises (Tulpule, 2012).

Ersatzbedrohung

Ungefähr 98% des Eisenerzes werden zur Herstellung von Stahl verwendet, einem der gefragtesten Baumaterialien, die jemals hergestellt wurden (SEAB Gems Lmt, 2012). Aus diesem Grund ist es wahrscheinlich, dass Eisenerz immer gesucht wird. Es gibt jedoch einige Bedrohungen, die mit steigenden Kosten für Eisenerz einhergehen. China verfügt über ein riesiges Angebot an Stahlschrott, an das sich schwache Käufer wenden, um ihre Abhängigkeit von Bergbaumonopolen in Übersee zu verringern (Chen, 2010). In anderen Branchen werden leichtere Materialien wie Aluminium, Beton, Holz, Glas, Papier und Kunststoffe durch Stahl ersetzt. Daher kann Eisen oder im Allgemeinen ein unelastisches Produkt sein, wird jedoch je nach dem, wofür es gekauft wird, elastischer.

Regierung

Die Regierung ist stark in den Bergbau involviert. Rio Tinto muss im Rahmen seines Pachtvertrags oder seiner Lizenz arbeiten, um Zugang zu Land zu erhalten, das Recht, Material zu transportieren und die Umwelt zu sanieren, wenn sie das Land verlassen (Xie, 2012). Es kann schwierig sein, Genehmigungen für neue Minen zu erhalten (Anonymous, 2003). Es kann erhebliche Probleme im Zusammenhang mit dem Titel einheimischer Ureinwohner geben, und es müssen erhebliche Lizenzgebühren zusätzlich zur regulären Unternehmenssteuer gezahlt werden (Ministerium für Bergbau und Erdöl der Regierung von Westaustralien, 2012).

10.6 Strategische Treiber

10.7 Verhaltenskodex Dezember 2009

10.8 Karte der Operationen

McKinseys 7S Framework

10.11 Triple Bottom Line

10.10 EMS-Systeme

Umweltverwaltungssysteme

Ein Umweltmanagementsystem (EMS) ist ein strukturiertes System oder Managementwerkzeug, mit dem ein Unternehmen seine negativen Auswirkungen auf die Umwelt verringern und seine Umweltleistung verbessern kann. Das System kann auch einen methodischen Ansatz für die Planung, Implementierung und Überprüfung des Umweltmanagements einer Organisation bieten.

Die Implementierung eines UMS umfasst eine Organisation, die die folgenden Schritte ausführt:

• Entwickeln Sie eine Richtlinie, die die Umweltverpflichtungen der Organisation artikuliert
• ernennt einen Umweltmanager oder ein Managementteam, das für die laufende Koordinierung des UMS verantwortlich ist
• Ermittlung der wesentlichen Umweltaspekte der Organisation
• Ermittlung gesetzlicher und regulatorischer Anforderungen, die für die Umweltaspekte der Organisation relevant sind
• Umweltziele und -ziele festlegen
• Programme implementieren, um diese Ziele zu erreichen
• Überwachung und Messung der Fortschritte bei der Erreichung dieser Ziele
• Maßnahmen ergreifen, um die Wirksamkeit und Effizienz des Umweltmanagements kontinuierlich zu verbessern und
• Überprüfen Sie strategisch die anhaltende Wirksamkeit des Umweltmanagements innerhalb der Organisation.

Standards Australia hat die internationalen Standards für Umweltmanagementsysteme (ISO14001 und ISO14004) zur Verwendung durch australische Organisationen übernommen. Diese sind in Australien (und Neuseeland) bekannt als:

• AS / NZS ISO 14001: 2004 Umweltmanagementsysteme - Anforderungen mit Gebrauchsanweisung
• AS / NZS ISO 14004: 2004 Umweltmanagementsysteme - allgemeine Richtlinien zu Prinzipien, Systemen und Supporttechniken

Diese Standards bieten einen hilfreichen Rahmen für Organisationen, die ein qualitativ hochwertiges UMS entwickeln möchten, unabhängig davon, ob sie eine Zertifizierung nach dem EMS-Standard anstreben oder nicht.

Quelle: Australische Regierung: Ministerium für Nachhaltigkeit, Umwelt, Wasser, Umweltverschmutzung und Gemeinschaften.

Verweise

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Anonym. (2003). Metalle & Bergbau - Gold-, Silber- und andere Edelmetallindustrie. Abgerufen von

Bloomberg Nachrichten. (2012, 2. April). Stahlhersteller wehren sich gegen den Druck von Eisen oder Oligopol, um die Preise zu erhöhen. Abgerufen im September 2012 von Bloomberg.com: http://www.bloomberg.com/news/2010-04-02/steelmakers-fight-back-over-push-by-iron-ore-oligopoly-to-inflate-prices.html

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